Максим каширин биография. Президент Simple Максим Каширин о тенденциях на российском рынке алкоголя. Есть ли обратная реакция

Глава «Симпл» - РБК: «Даже Абрамович присматривался к винным хозяйствам»

Diageo, Pernod Ricard и другие гиганты успели сделать запасы вина на складах в России, а вот российские импортеры едва выживают, рассказывает президент и совладелец компании «Симпл» Максим Каширин.

«ЗАЛОЖИЛИСЬ НА КУРС 60 РУБЛЕЙ ЗА €1»

- Когда вечером 16 декабря прошлого года стоимость евро поднялась до 100 руб., у вас не было паники?

Нет, курсовые скачки - не повод считать, что у бизнеса какие-то фатальные проблемы. Известно, на рынке бывают сиюминутные всплески, мы с этим уже сталкивались. Поэтому в тот вечер меня волновал не столько курс, сколько то, как ситуация будет развиваться дальше. К тому же то, что произошло в конце 2014 года, - не так катастрофично по сравнению с девальвацией 1998 года. Тогда я уже был в винном бизнесе и могу сказать, что это была настоящая жесть - курс доллара моментально увеличился в четыре раза. По сценарию того кризиса сейчас курс должен был бы уйти с 55 до 220 руб. за €1! Но этого, к счастью, не произошло. Мы взяли короткую паузу и на неделю приостановили отгрузки, чтобы принять взвешенное решение и потом провести действительно разумную корректировку цен. И уже через неделю мы вернулись к тем самым ценам, которые планировали поставить в середине декабря, а именно исходя из курса 65 руб. за €1. То есть мы подняли стоимость наших вин всего лишь где-то на 18%, с учетом того, что до этого у нас был курс примерно 55 руб. за €1.

- А на сколько выросли цены на ваши вина за год? Если взять соотношение год к году на середину апреля.

Год назад мы рассчитывали цены с учетом курса 45 руб. за €1. Вот и считайте - начинали год с курсом 45, закончили с курсом 65. Соответственно, цены выросли на 44%.

- Серьезный рост. Как он отразился на продажах?

Падением.

- Насколько глубоко?

Трудно сказать. Январь закончили в сильном минусе, в феврале минус был меньше, в марте продажи еще немного улучшились. В апреле, думаем, ситуация стабилизируется и просадка будет уже совсем маленькая. То, что в январе будет бешеное падение на всех рынках, было ясно: в декабре население избавлялось от рублей с такой скоростью, что было очевидно - в начале года у людей уже не будет денег. Плюс такие длинные праздники были в первый раз - 12 дней реального отдыха. Люди потратились, кто-то уехал отдыхать, многие, думаю, пили и ели дома, а не в ресторанах. Поэтому падение в январе составило порядка минус 50%. Но для нас оно не было критичным - неприятно, конечно, но не более чем яма на дороге.

- А если сравнить итоги 2014 года по сравнению с 2013-м?

Рост. Где-то 10–15% по выручке.

Мы компания очень мультикатегорийная - помимо вина и крепкого алкоголя в большом количестве продаем стекло [бокалы, декантеры и т. д.], воду и софт-дринки. Мы следим за нашей долей на рынке в стоимостном выражении по разным категориям, но не меряем объемы как принято - в миллионах 9-литровых кейсов, нам это не очень интересно.

- Но валютная выручка сильно просела? Она важна для вас?

У нас финансовый год закончился 1 апреля - мы еще не успели подвести все итоги и посчитать выручку в евро досконально по курсам в динамике за год. Но я думаю, даже если мы просели в валюте, то не более чем на 5%. Год вышел очень сложным, неровным. Он начался для нас с Олимпиады, где мы были партнерами, у нас был большой бар в Сочи, а заканчивался на фоне девальвации рубля. Между этими точками была ситуация на Украине со своим тяжелым новостным фоном, санкции. В итоге год получился очень рваный, абсолютно не системный. Нам приходилось несколько раз менять тактику, подходы к каналам.

- Какие показатели по итогам финансового года?

Не раскрываем. Мы большая компания. Мы давно считаем на сотни миллионов евро.

- А каков план на 2015-й?

Мы поставили план по приросту где-то 20%, заложив в бюджет курс в 60 руб. за €1. Мы были вынуждены зафиксировать единый курс бюджетирования, понимая, конечно, что ситуация может меняться. Если курс пойдет вниз, мы сделаем корректировку цен в сторону понижения и полагаем, что спрос вырастет - таким образом, мы сможем компенсировать падение выручки из-за цены за счет увеличения физического объема продаж. Будем стараться - даже в кризис мы видим для себя новые рынки, новые каналы продаж, видим, где можно усилить и улучшить наши позиции.

Компания «Симпл»
Основана в 1994 году Максимом Кашириным и Анатолием Корнеевым. За 20 лет на рынке компания вошла в пятерку крупнейших российских импортеров и дистрибьюторов вина. Основной объем продукции ввозит из Италии. По данным ФТС, «Симпл» последние годы является самым крупным поставщиком итальянских вин, занимая долю около 14% в этой категории. Компания также входит в пятерку крупнейших поставщиков вина из Франции, Аргентины и ЮАР. По данным СПАРК, в 2013 году выручка основной компании группы - «Компания Симпл» - составила 5,896 млрд руб. Чистая прибыль - 1,462 млн руб. Помимо дистрибьюторского бизнеса «Симпл» занимается побочными проектами: туристической компанией Simple Travel, изданием журнала о вине Simple Wine News, развитием сети винных магазинов Grand Cru и школы сомелье «Энотрия».

«НИКИТА СЕРГЕЕВИЧ НАС ВЫБРАЛ НЕ СЛУЧАЙНО»

Если говорить про новые рынки и каналы продаж, считается, что качественное вино, которым торгует «Симпл», - столичная история. Сколько у вас приходится в продажах на Москву?

Около 70–75% продаж приходится на Москву и 25% - на Петербург и регионы. Но неправильно думать, что хорошие импортные вина - это московская история. Во всех городах-миллионниках люди путешествуют в Европу, Америку. Да, там, может быть, верхняя ценовая планка другая - если Москва немножко unlimited в плане цены, то там вверху отсечение происходит раньше. Я считаю, что наша задача на ближайшие года три - сделать пропорцию по продажам в Москве и регионах минимум 65 на 35, а может быть, даже 60 на 40. Я не вижу возможности, например, удвоиться в Москве. В регионах я могу удвоиться и утроиться, потому что там мы еще слабенькие. Мы там есть, «Симпл» занимается дистрибуцией практически по всей России, но перспективы и возможности намного масштабнее. Однако срок реализации такой цели - минимум 3–5 лет.

У вас в портфеле есть очень дорогие вина, например Petrus, цены на который начинаются от 200 тыс. руб. В такой категории много за год продаете?

Мы продаем много Petrus, мы одни из крупнейших продавцов этого вина в России. Но это специфические клиенты, я бы не хотел их раскрывать. Это специальные заказы. То есть люди не приходят в наши винотеки Grand Cru, чтобы купить Petrus. Мы такие дорогие вещи возим под конкретных клиентов, и, когда с этими клиентами возникает понимание, что будут системные закупки, мы именно для них делаем заказы. Вообще, сегодня многие богатые люди предпочитают делать покупки на Западе, потому что в Москве все очень дорого. В основном Pеtrus и такого рода вина в России продаются под специальные срочные ситуации - надо сделать особый подарок, под визит серьезной делегации.

- Но такие клиенты все-таки остались, несмотря на кризис?

Все продается всегда.

- Полтора года назад «Симпл» получил эксклюзив на продажу линейки тосканских вин Никиты Михалкова…

Это не так. Мы партнеры, но у нас нет соглашения, что мы единственный продавец этой линейки вин. Никита Сергеевич нас выбрал, конечно, не случайно - он знает «Симпл», у нас определенная репутация. И в данном случае мы скорее выступаем просто как импортер и дистрибьютор, который помогает своему соотечественнику. Так мы помогли ему «встать» в «Аэрофлот», с которым сотрудничаем, хотя у него там были и свои контакты. Во время Олимпиады его вино «летало» на рейсах в Сочи. Мы оказываем аналогичные тактические услуги и другим россиянам, тем, кто владеет хозяйствами в Европе и чьи вина мы помогаем продавать. Это скорее сервис, а не корневой наш бизнес.

Говорят, что во Франции и Италии сейчас достаточно много хозяйств, которые были куплены российскими бизнесменами.

Да. И не только бизнесменами.

- Знаете десятки таких примеров?

Трудно сказать. Думаю, десятки точно. На счет сотен не могу сказать, но десятки однозначно.​

- Сколько стоит купить шато в Бордо?

А сколько стоит купить часы? От рубля до бесконечности. Нет определенной цены. Россияне покупают хозяйства не только в Бордо, но и в других регионах Франции и Италии. Последний тренд Испания - сейчас там дешево. Многие покупают, не понимая этот бизнес. Потом несут убытки, вкладывают каждый год в хозяйство деньги, считая, что оно когда-то окупится. Но, чтобы приобретение в будущем стало приносить прибыль, в этом надо разбираться - пригласить опытных консультантов, построить правильную модель бизнеса, разработать стратегию. Абрамович какое-то время назад заходил и присматривался к винным хозяйствам. Вы понимаете, какой уровень цен его интересует?

- В Италии?

Да. Такие люди покупают статусные вещи, где вопрос даже не в стоимости вина, а в стоимости владения. Такой человек, как Абрамович, не будет покупать безымянный виноградник на Сардинии, потому что он находится по соседству с его домом. Он по-другому рассуждает: ему нужно хозяйство, соответствующее высокому уровню владельца, являющееся настоящей легендой. Таких хозяйств, может быть, всего 100–200, но только они и заслуживают внимания. Вообще, цены на этом рынке варьируются от 200–300 тыс. до десятков и сотен миллионов евро. Вы можете купить в Бордо хозяйство за €3 млн, а можете - за миллиард и больше.

- Сейчас много говорят о новой эре российского виноделия. Все в восторге от Красностопа.

Наши в восторге, потому что, по крайней мере, его пить стало можно.

- «Симпл» не рассматривает возможность добавить к портфелю что-нибудь российское?

Да, мы рассматриваем такую возможность. Мы с интересом следим за российским виноделием и за Крымом с интересом следим. Но мы не готовы инвестировать. Как говорят англичане, если хочешь обанкротиться, есть два пути: если хочешь с удовольствием - играй в казино, если хочешь гарантированно-вложись в сельское хозяйство. Мы присматриваемся и ищем хозяйство, производителя, которое можно было бы взять на дистрибуцию, с кем можно было бы такой альянс заключить. Но это сложно, потому что у многих русских собственников хозяйств свои представления о рынке и свои устремления, которые не имеют ничего общего с реальностью. Сами хозяйства не смогут продавать свое вино без дистрибьютора - очень сложно и дорого содержать дистрибуторскую машину. Это могут позволить себе только такие серьезные производители с большими инвестициями и политическими возможностями, как «Абрау-Дюрсо». Нужно, чтобы у людей прошла эйфория, чтобы они немного опустились на землю и начали рассуждать реально. Чтобы заключить партнерское соглашение, нам нужен качественный продукт, люди со стратегией и пониманием рынка. Мы готовы работать в тандеме.

Максим Каширин
Родился в 1967 году в Москве. Выпускник Московского государственного авиационного технологического университета им. Циолковского. Бизнесом начал заниматься в 1991 году, открыв небольшой супермаркет, где начал продавать в том числе и вина. «Один постоянный покупатель познакомил меня с одним парнем - Анатолием Корнеевым, который работал на итальянскую компанию, поставлявшую вино в СССР для магазинов «Березка», - рассказывал Каширин в программе «Бизнес-секреты с Олегом Тиньковым». - Именно он предложил создать виноторговую компанию, а я за эту идею ухватился». В 1994 году вместе с Корнеевым Каширин основал виноторговую компанию Simple (ООО «Компания «Симпл»). Партнеры до сих пор ведут бизнес вместе, являясь совладельцами компании. «С партнером мы вместе 14 лет, - рассказывал Каширин «Секрету фирмы» в 2009 году. - Все потому, что взгляды и подходы к бизнесу у нас одинаковые. Различаются лишь сектора ответственности. Он чистый гуманитарий, я технарь. Я отвечаю за стратегию, финансы, администрирование, он - за продукт».
Сейчас Каширин - вице-президент «Опоры России», руководитель комитета по вопросам торговли, руководитель комиссии по алкогольной и винодельческой промышленности.

«ПЕРЕСТАЛИ ОТКРЫВАТЬ ЛИМИТЫ НА РОССИЮ»

Когда в августе было введено продовольственное эмбарго, вы не опасались, что под запрет попадет и импортный алкоголь? Крупные международные компании, работающие в России, от испуга забили все свои российские склады продукцией…

Опасения, конечно, были, мы же нормальные люди. Но потом мне стало понятно, что санкции вводятся против товарных групп, где очень короткие стоки и очень быстрые закупки с высокой сезонностью. То есть эти санкции должны были сразу ударить по партнерам за рубежом. Вино и вообще алкоголь под эти критерии совершенно не подходят. Введение санкций на такие товары не даст моментального желаемого эффекта в ближайшее время. Рынок почувствует такие санкции только месяцев через девять. Поэтому государство, скорее всего, выбирало товары, эффект от санкций по которым будет мгновенным: свежие овощи, свежие фрукты, свежие салаты - и сразу удар по сельскому хозяйству, по фермерам, Европа сразу начинает кричать. Ну, а вино, если его тут же не продать, оно же не испортится! Эффекта нет.

- Но запас на всякий случай вы сделали?

У российских компаний нет таких денег. А западные партнеры, с которыми мы работаем, не готовы столь мощно инвестировать в создание запасов на российском рынке. Мы посчитали, чтобы сделать запас, нам нужно заплатить порядка €15 млн дополнительных таможенных платежей. Такую большую финансовую нагрузку практически ни одна русская компания не потянет. А если говорить про большие международные компании - Diageo, Pernod Ricard, Bacardi, то они просто переместили большие объемы своего товара с одного собственного склада в Европе на собственный же склад в России. Для них не было никакого риска. Поначалу казалось, что они зря это сделали - им объективно не были нужны такие запасы. Но в итоге они оказались в выигрыше: ввезли товар по очень разумным курсам - 50–55 руб. за €1, полностью заполнили стоки и получили хорошую себестоимость. Курсы пошли вверх, а у них остался товар по старой цене. И на этой цене они стали в определенном смысле демпинговать против нас на рынке. Мы не могли себе этого позволить - у нас товары приходили каждый день, и каждый день мы таможили их по новым курсам. Так получилось, что их, с одной стороны, неверный шаг оказался, с другой стороны, очень верным.

- В связи с нашей финансовой ситуацией в России западные партнеры не стали ли требовать предоплату?

Нет. Плохие новости в том, что западные страховые агентства, которые страховали долги русских компаний-импортеров, перестали открывать лимиты на Россию. То есть, если раньше я брал товар в кредит, западная компания страховала мой долг поставщику. Мой партнер знал, что, если я не заплачу, он в любом случае застрахован от потерь. Сейчас эти страховые компании закрывают лимиты либо на отдельных игроков, причем довольно крупных, я воздержусь от конкретных имен, либо вообще на страну. Говорят: ребята, вопрос не в вас лично, вы хорошие, у нас с вами нет проблем, все четко, но мы на страну ставим стоп. И все, у нас возникает ситуация, когда нужно брать товары с отсрочкой, а гарантировать нечем. Работать в предоплату многим не хватит денег.

Еще одной громкой историей на рынке стало банкротство «Русьимпорта» - одного из старейших винных импортеров страны. Многим ли торговцам вином придется уйти с рынка?

Что касается «Русьимпорта», это не банкротство, а попытка спастись от кредиторов, и очень некрасивая попытка, которая бросила тень на всю нашу отрасль. Александр Мамедов [основной владелец «Русьимпорта»] поставил всех нас, российских импортеров, в очень некрасивое положение. Не выполнив обязательства перед Альфа-банком и другими банками, он показал, что компания-импортер может так поступить. На нашу отрасль стали закрывать лимиты. Я общался со многими банкирами, они говорят: теперь боимся вам всем верить, потому что мы берем в залог ваши товары, приходим, а товаров нет. Как? Это же мошенничество. Куда вы их дели? При этом «Русьимпорт» продолжает отгрузки контрагентам. Я думаю, что им в определенном смысле конец в любом случае. Такие вещи не прощаются, особенно «Альфой». Возможно, у них есть какие-то козыри в рукаве, но глобально, полагаю, прежнего «Русьимпорта» больше не будет - рынок этого не простит.

Что касается других, то видимые последствия от сложившейся ситуации проявятся позднее. Будут очень показательными май, июнь, июль. Мы посмотрим, кто переживет и выдержит настоящие условия. У всех тех, кто занимается импортом с отсрочкой платежа, пик заказов приходится с сентября по декабрь - под новогоднюю продажу. И в минувшем году все заказали, как обычно, много, но в декабре из-за известной ситуации продажи были не очень хорошими. Потом последовало плохое начало 2015 года. При отсрочке оплачивать закупленное вино надо в период с апреля по июль, то есть уже сейчас. Банки денег особо не дают, в том числе из-за истории с «Русьимпортом». А собственные денежные запасы у многих компаний уже исчерпаны.

«КАЧЕСТВО ВИНА ДЛЯ РЕСТОРАНА НЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЯ»

Всех волнует вопрос ценообразования вина в России. Все люди, которые ездят в Европу, знают, что там вино стоит не очень дорого - например €10 за бутылку, а на полке в российском магазине оно продается втрое дороже. Кто забирает себе разницу?

Я вам объясню. Во-первых, мы платим порядка 43% от закупочной цены в виде транспортных расходов и таможенных сборов. Далее возникает другая проблема. В России так устроен ретейл, что он претендует на бэк-выплаты в размере 35–40% от цены поставки.

- При разрешенных законом 10%?

Разрешенные 10% - это официальный ретробонус, премия сети за объем. Остальные суммы они оформляют как маркетинговые, логистические выплаты. Если я должен выплатить «бэк» сети в размере 30–40% от цены поставки, соответственно, я должен заложить эту сумму в саму цену поставки. Нет смысла продавать ниже себестоимости. Дальше сеть просит весомую скидку с прайс-листа - значит, нужно и ее вбить в цену поставки. В итоге получается достаточно высокая стоимость. После этого я уже не могу поставить вино в «хореку» [от английского сокращения HoReCa - отели, рестораны, кафе] с ценой без всех этих накруток. Если я буду отдавать ресторанам вино дешевле, мне позвонят закупщики сетей, а они мониторят весь рынок, и скажут: почему ты предлагаешь маленькому ресторану цену меньше, чем большой сети? . И никого не будет интересовать, что там я не плачу «бэки» - цена должна быть одинаковая.

В ресторанах тоже идет борьба скидок. Никто не хочет думать о финальной цене для гостя, сравнивать качество вина. Доходит до абсурда, когда качество вина для ресторана не имеет значения по большому счету. Мы постоянно поднимаем эту историю с бэк-выплатами в надежде изменить ситуацию на рынке - из-за нее все товары очень дорогие. Кроме того, многие сети делают очень неплохую фронт-маржу. Ладно, Metro C&C - в районе 12–16%, Auchan - 8%, но остальные сети поднимают до 30, 40, 50, 60%. Мы им пытаемся объяснить, что такие высокие цены абсолютно неэффективны. Если снизить прайс - продавать будем в два раза больше.

- Есть ли обратная реакция?

Они в этом совершенно не заинтересованы. Ретейл может выбросить с полки любую алкогольную компанию. Просто есть товары, без которых действительно никак. Большие корпорации - Nestle, Coca-Cola, Danone, PepsiCo, Mars и другие - создали целый пул брендов, сделали огромные концептуальные ассортиментные портфели, без которых ретейл не может обойтись. Эти бренды нечем заменить. В нашем случае кого угодно можно выбросить из ретейла - поставят другое вино, и вы даже не заметите.

1. ТЕРМИНЫ И ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящий Договор является договором присоединения. В соответствии со статьей 428 ГК РФ, договором присоединения признается договор, условия которого определены одной из сторон в формулярах или иных стандартных формах и могли быть приняты другой стороной не иначе как путем присоединения к предложенному договору в целом. Настоящий Договор следует рассматривать как стандартную форму, присоединение к которой происходит без изъятий и оговорок и предоставляется на условиях «как есть», а также без составления двустороннего письменного соглашения между сторонами. Присоединение к Договору (акцепт условий Договора) происходит путем оплаты по реквизитам ООО «РЕФОРУМ» указанным в настоящем Договоре, с момента оплаты акцепт считается совершенным.

1.2. Мероприятие – проводимое по адресу 143402, Московская область, Красногорский район, г. Красногорск, ул. Международная, д. 16, а/я 92.

1.3. Сайт организатора - сайт расположенный в глобальной компьютерной сети интернет по адресу businessreforum.ru, на котором размещается информация о Мероприятии, услугах, включая информацию о любых изменениях в тексте настоящего Договора, действующих тарифах на услуги, и любую иную информацию.

1.4. Участник – физическое лицо, ознакомленное с условиями Настоящего Договора и совершившее принятие всех условий (Акцепт).

1.5. Иные термины, специально не определенные настоящим Договором, используются в значениях, установленных законодательством Российской Федерации и другими нормативно-правовыми актами.

2. СТАТУС ДОГОВОРА

2.1. Настоящий «Договор на участие Общества с ограниченной ответственностью «РЕФОРУМ» (далее по тексту – Договор) определяет условия, на которых ООО «РЕФОРУМ» оказывает физическим лицам услуги по продаже билетов на мероприятие, а также иные услуги, определенные Настоящим Договором.

2.2. Опубликование настоящего Договора, включая распространение его текста в глобальной компьютерной сети Интернет на сайте businessreforum.ru должно рассматриваться всеми заинтересованными лицами как публичное предложение (оферта) со стороны ООО «РЕФОРУМ».

2.3. Настоящее предложение адресовано физическим лицам, резидентам и нерезидентам Российской Федерации, и имеет силу исключительно на территории Российской Федерации.

2.4. Заключение Настоящего Договора производится на условиях, предусмотренных для договора присоединения в соответствии со ст. 428 Гражданского Кодекса Российской Федерации, т.е. путем присоединения к Договору в целом, с учетом условий и оговорок, которые изложены в Настоящем Договоре.

3. УСЛУГИ НАСТОЯЩЕГО ДОГОВОРА

3.1. ООО «РЕФОРУМ» оказывает комплекс услуг информационного и консультационного характера по обеспечению участия физического лица в российском бизнес-форуме Атланты 2016 Программа мероприятия содержится на сайте организатора. Место, время проведения, а также иные условия мероприятия указаны на сайте businessreforum.ru

3.2. Услуги предоставляются в форме консультационного семинара, методика проведения которого строится на сочетании лекционной и интерактивной формы консультаций (ответы на вопросы, практические задания, работа в группе).

4. ОБЯЗАННОСТИ ООО «РЕФОРУМ»

4.1. Обеспечить аккредитацию физического лица в РЕФОРУМЕ (предоставить индивидуальный бейдж.

4.2. Оказать услуги надлежащего качества в соответствии с требованиями, обычно предъявляемыми к оказанию подобного рода услуг, используя все свои возможности, профессиональный опыт, умения своих сотрудников и приглашенных консультантов.

4.3. Своевременно обновлять информацию о мероприятии на сайте businessreforum.ru.

5. ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКА

5.1. Соблюдать на Мероприятии правила техники безопасности, противопожарные и санитарные нормы. Соблюдать действующее законодательство, а также не нарушать представленные на Мероприятии объекты авторских и смежных прав.

5.2. Участник обязуется в дни консультаций не принимать наркотических, алкогольных и психотропных (антидепрессанты) веществ.

5.3. Участник обязуется возместить нанесенный им ущерб (порчу, потерю) имуществу ООО «РЕФОРУМ» и/или имуществу третьих лиц, в размере 100% от рыночной стоимости имущества. Основанием для такого взыскания является акт, составленный ООО «РЕФОРУМ» с указанием в нем факта порчи имущества по вине Участника.

6. УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ

6.1. Вознаграждение за оказываемые услуги по Настоящему Договору различается в соответствии с данными пакета Участника и с действующими акциями на текущий период. Варианты пакета участника и действующие акции размещены на сайте
businessreforum.ru.

6.2. Участник оплачивает услуги по Договору путем единовременного перевода денежных средств на расчетный счет ООО «РЕФОРУМ».

6.3.Стоимость оказываемых услуг указана на сайте businessreforum.ru. НДС не облагается в связи с применением ООО «РЕФОРУМ» упрощенной системы налогообложения.

6.4. При отказе от участия в мероприятии, произведенная Участником оплата, не возмещается.

6.5. Для своевременной идентификации платежа Участника платежные документы должны содержать ФИО Участника в полном объёме.

6.6. В последний день участия в мероприятии Участник получает у ООО «РЕФОРУМ» Акт оказанных услуг в двух экземплярах, подписывает Акт или обеспечивает подписание и почтовую пересылку Акта Исполнителю в течение 10 (Десяти) рабочих дней со дня окончания мероприятия.
Если Участник не заявит письменные возражения в течение 5 (пяти) дней с даты окончания мероприятия, то услуги по настоящему Договору считаются принятыми Участником без замечаний.

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

7.1. ООО «РЕФОРУМ» предоставляет/оказывает услуги на условии «как есть» и не контролирует и не несет ответственности за:
- действия/бездействия третьих лиц на мероприятии, которые прямо или косвенно нанесли ущерб или иным образом оказали негативное влияние на Участника мероприятия;
- случаи любого, прямого или косвенного, ущерба, понесенного Участником в результате проведения Мероприятия;
- несанкционированного доступа к информации Участника третьих лиц;
- Действия/бездействия Участника, либо третьих лиц, результатом которых явилось причинение вреда здоровью Участника, в т.ч. повлекшее смерть.

7.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение обязательств по настоящему Договору Стороны несут ответственность в соответствии с условиями настоящего Договора и действующим законодательством.

7.3. Настоящим ООО «РЕФОРУМ» заявляет, что оно не дает никаких гарантий в части исполнения своих обязательств третьими лицами, обеспечивающими Мероприятие в части услуг, не указанных в Настоящем Договоре, в частности:
- службы, обеспечивающие питание (кейтеринг);
- технические службы, обеспечивающие мероприятие;

8. КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ

8.1. В целях Договора под конфиденциальной информацией подразумевается любая информация и данные, письменные или устные, и все носители данных, содержащие или раскрывающие такую информацию и технологии, которые разглашаются Сторонами друг другу в соответствии с Договором.

9. ПРИМЕНИМОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

9.1. Настоящий Договор и возникающие из него правоотношения Сторон регулируются действующим законодательством Российской Федерации.

10. РАСТОРЖЕНИЕ

10.1. Любая из Сторон вправе расторгнуть Настоящий Договор в одностороннем порядке, известив об этом другую Сторону в письменном виде не позднее, чем за 30 (Тридцать) дней до предполагаемой даты расторжения.

11. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ДОГОВОР

11.1. Действующие версии Договора, Перечня и описания услуг ООО «РЕФОРУМ» размещаются на сайте в Интернет по адресу businessreforum.ru.

11.2. ООО «РЕФОРУМ» имеет право в одностороннем порядке вносить изменения и/или дополнения в Договор, изменять расценки на услуги, а также состав и условия предоставления услуг.

11.3. Изменения и дополнения, связанные с расширением состава услуг, изменением терминологии, изменением структурного содержания Договора и другими подобными изменениями, вступают в силу после опубликования соответствующих документов на сайте businessreforum.ru (предварительное раскрытие), с даты, указанной ООО «РЕФОРУМ».

11.4. Для вступления в силу изменений и дополнений в Договор, изменения расценок на услуги, а также состава и условия предоставления услуг, ООО «РЕФОРУМ» соблюдает обязательную процедуру по предварительному раскрытию информации. Предварительное раскрытие информации о внесении изменений в Договор осуществляется ООО «РЕФОРУМ» не позднее, чем за 10 (Десять) дней до вступления в силу изменений или дополнений.

11.5. Любые изменения и дополнения в Договоре, а также в составе и условиях предоставления услуг, с момента вступления в силу с соблюдением процедур настоящего раздела равно распространяются на всех лиц, присоединившихся к Договору, в том числе присоединившихся к Договору ранее даты вступления изменений в силу.

12. РЕКВИЗИТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Общество с ограниченной ответственностью "РЕФОРУМ"
Юридический адрес: 125167, г. Москва, ул. Планетная, д. 3, корпус 1 , помещение 2.
Адрес для почты: 127287, Москва, Старый Петровско-Разумовский проезд, д.1/23, стр.1
Генеральный Директор: Воронин Михаил Михайлович
ИНН 7714384789
КПП 771401001
ОГРН 1167746385795
Расчетный счет № 40702810100000126570
Корреспондентский счет № 30101810100000000716
БИК 044525716 ИНН 7710353606
Наименование банка ВТБ 24 (ПАО) ГУ БАНКА РОССИИ ПО ЦФО
Местонахождение учреждения банка 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35

27 многодетных отцов-миллионеров светской Москвы имеют в сумме более 100 детей (фото)

Даже неприятное сообщение, что где‑то под Барнаулом застряло сто тонн керосина, не способно отвлечь главу компании «Нефте­транссервис» от выполнения отцовских обязанностей. Если он с детьми, то только с ними, а не с мобильным телефоном. Будет ползать по ковру, играть в прятки и казаки-разбойники и еще бог знает во что, чем бы дитя ни тешилось. «Нет отца более трепетного и любящего, чем Вадим», - говорят друзья. Причем любовь эта редкого для ЦАО свойства: повседневная и бытовая, а не раз в год по случаю дня рождения наследника. Бывают папы-праздники, а Вадим - папа-будни. Путешествуют Аминовы только с детьми - их романтические поездки с супругой Стеллой можно пересчитать по пальцам. Главная традиция в этой религиозной семье - Шаббат. Перед субботней трапезой дома на Патриарших Стелла с девочками-близняшками зажигают свечи, а Вадим с мальчиками делают благословение на халу и вино. В вопросе карманных денег Аминовы тоже консервативны: «Даем, конечно, но сумма должна быть обоснованна. Мы стараемся объяснить детям, что часть обязательно надо отдать на благотворительность. Ребятам из детского дома или на приют для кошек». Любимое наставление Аминова шестерым детям, включая крошку Арона, - не лениться. Как в песенке: «Не ленись, будет прок, будет к осени пирог».

Андрей Молчанов, шестеро детей. К Новому году Молчановы отправляют друзьям трогательные открытки со своим семейным портретом. Каждый год новая фотография. Костюмированные съемки продюсирует мама Лиза, но занятой человек Андрей, глава девелоперской «Группы ЛСР», с энтузиазмом поддерживает начинание. Старший сын Егор окончил сначала швейцарскую Le Rosey, потом Нью-Йоркский университет и вот-вот вернется домой: «По Манхэттену сын ходил в футболке с российским флагом. Он больший патриот, чем многие его московские сверстники», - говорит отец. Пять младших со старозаветными именами - Никон, Сусанна, Фома, Лука, Серафима - живут насыщенной культурной жизнью в доме на Рублевке. Неугомонные мама с папой придумывают туры по интересам: то на багги по Перу, то в музей науки и техники в Мюнхене, то на матчи мадридского «Реала» на «Сантьяго Бернабеу». Под Рождество всем коллективом едут в деревню Пидьма в Ленинградской области, где родился прапрадед Молчанова. Там автор «ЗилАрта» поставил русскую избу с печью и антикварной мебелью из Абрамцево и Талашкино. Развлечения пасторальные: резать оливье, наряжать елку и долго сидеть за большим столом. Кроме дома у них там ферма, куда до завтрака все Молчановы идут собирать яйца и гладить овец, коров и кроликов. Семья у них все-таки подмосковная, и младшие к запаху скотного двора привыкают медленно, но родители не отчаиваются. Молчанов - человек верующий: «Дети должны вырасти справедливыми, помогать слабым и быть сильными духом. А вообще жизнь штука сложная, и только вера поможет им выжить в тяжелых ситуациях».

Герман Хан, четверо детей. У десятого форбса страны главные инвестиции - отпрыски, в воспитании которых он принимает живейшее участие. «Звоню папе по два раза на дню, - рассказывает его старшая дочь, дебютантка Tatler Ева. - Он считает, что семья - это самое главное». Ханы много путешествуют вместе, причем направления выбирают не для семейного отдыха - плавали в экспедицию на Шпицберген, ныряли с аквалангом на Галапагосах, добирались по горам к Мачу-Пикчу. «И никогда не были в Сен-Тропе, - смеется Ева. - Нашим родителям это не интересно». Член президиума Еврейского конгресса дома тоже не отступает от кашрута. «Мы всей семьей смотрим кино на еврейскую тему, читаем книги по очереди. Наш любимый фильм - «И все осветилось», видели его раз восемь. В каждом городе посещаем важные для евреев места и синагоги». С женой Анжеликой и детьми суровый бизнесмен мягок: «Рассудительно объясняет, в чем наши с сестрой ошибки. Сильно заводится, но никогда не кричит. Достаточно резкий, но долго не обижается. Если Элеонора вернулась с дискотеки позже, чем обещала, папа говорит: «Я был еще хуже!»

Микаил Шишханов, четверо детей. Когда‑то давно глава Бинбанка серьезно занимался боксом. Но всякий раз, когда речь заходит о трех его обожаемых дочерях и сыне, сильный человек Шишханов становится добрым и заботливым. Уроки истории и географии в этой дружной семье принято проводить с погружением, будь то экскурсия по поместью Вальтера Скотта в Шотландии или Музей Уитни в Нью-Йорке. Идейно руководит культурным туризмом мама Светлана. На Балу Tatler Микаил Османович настоятельно просил уменьшить глубину декольте на платье старшей дочери Николь. Есть основания думать, что столь же трогательно он будет заботиться и о других платьях для особо важных случаев в жизни своих девочек.

Роман Абрамович, семеро детей. Знал бы Роман Аркадьевич на заре своей карьеры, что будет отцом семерых детей, не бросил бы свой первый бизнес - резиновые игрушки фирмы «Уют». Человек с его способностями даже на них заработал бы себе тринадцатое место в рейтинге Forbes. Папой Анне, Аркадию, Софье, Арине и Илье он был таким же, как Чукотке - начальником. Очень хорошим, что засвидетельствовано Instagram их мамы Ирины, второй жены Романа Аркадьевича. Теперь он катает на плечах и носит на руках Аарона, Лею и Дашу Жукову, иногда передоверяя крошек верному Дашиному рыцарю Дереку Бласбергу. Но и у старших игрушки не отобрал: после развода Ирина получила полторы сотни миллионов фунтов отступных, три дома в Лондоне, поместье Fyning Hill Estate в Сассексе, шестое место в рейтинге богатейших женщин России и карт-бланш на расходы детей. У Аркадия есть свой инвестиционный фонд «Сигма», юноша пробует себя в овощеводстве на Белгородчине. Софья изучает международный бизнес в лондонском колледже Royal Holloway, закрыла от троллей Instagram, похудела до модельных размеров и со своими конями Вон Тон Тоном и Рейнбоу прыгает за Россию на международных соревнованиях по конкуру в Лондоне, Монте-Карло, Париже. Папа наблюдает из VIP-ложи и иногда заходит в стойло дать свое благословение. К конкуру у Софьи не только спортивный интерес - она служит послом благотворительной ассоциации наездников JustWorld, которая помогает детям в Камбодже, Гватемале и Гондурасе. Старшая Анна, которую знают все лондонские бармены, теперь учится в Колумбийском университете. Прошлые зимние каникулы она провела с отцом, Дашей и их крошками на Сен-Барте, хотя обычно Ирина берет детей с собой в One&Only Reethi Rah на Мальдивы, где у кастелянши хранится на этот случай табличка с надписью Dom semyi Abramovich. Летом две половинки большой семьи встречаются чаще - Сен-Тропе любят все Абрамовичи.

Михаил Фридман, четверо детей. Глава консорциума «Альфа-групп» - человек разумный и официально присоединяться к движению Giving Pledge (его участники обещают завещать не меньше половины своих состояний благотворительным фондам) не спешит. Но и делить заработанные своим умом $13,3 млрд между наследниками не торопится. Дело тут не только в крепком здоровье. Михаил Маратович боится поломать детям жизнь, превратить их в объект интереса разно­образных проходимцев. Продолжателями дела своих детей он тоже не видит. Возможно, господин Фридман просто старорежимный сексист, потому что дочери Ольги Фридман Лора и Катя - большие умницы, любительницы стихов. У Лоры диплом Йельского университета, Катя там учится. А детей Оксаны Ожельской заботливый отец вообще хочет как можно дольше оберегать от взрослой жизни и планов на них никаких не строит.

Борис Ротенберг, пятеро детей. В памятном августовском интервью Tatler супруга Бориса Ротенберга, лихая конкуристка Карина, говорила, что у мужа слишком большое сердце и некоторые корыстно используют его сверх меры. Но слишком большого не бывает, и для пятерых детей место в сердце совладельца СМП Банка и вице-президента Федерации дзюдо России есть всегда. Дочери Софии, когда она поет, Борис Романович аккомпанирует на гитаре. Даниила берет на футбол, хоккей и взрослые автогонки. С Леоной готов гонять на детских машинках. «Папа от нее млеет, и она, как мудрая маленькая женщина, это знает, - смеется Карина. - Видели бы вы, как они гуляют за ручку и танцуют медленные танцы». У старших сыновей от первого брака - спортивного функционера Романа и защитника ФК «Локомотив» Бориса - уже свои дети, и с младшими сестренками и братишкой они играют, используя собственный родительский опыт. Рома учит их кататься на роликах, Боря - бить пенальти. Если бы были всероссийские семейные «Веселые старты», Ротенберги точно выиграли бы.

Зияд Манасир, пятеро детей. Основатель холдинга «Стройгазконсалтинг» сам вырос в большой семье - у него одиннадцать братьев и сестер. Своих пятерых загруженный работой отец видит редко, а потому очень балует. «У нас в семье Зияд - добрый, - рассказывает жена Виктория, владелица семейных клубов Vikiland, где проводят досуг ее собственные дети и еще половина светских москвичей. - А я словно цербер, стою на страже порядка. Обычно у меня просят разрешения, от папы же ждут поддержки». Папа, конечно, поддерживает, но злоупотреблять его доверием и добротой не стоит: «Если ребенок хочет что‑то получить, он должен аргументировать свое желание. Если напроказничал - надо уметь признать ошибку, тогда можно ждать скорого помилования. В крайних случаях папа наказывает, но все знают, что эту бурю нужно просто переждать». Чтобы понять, насколько хороший отец Зияд, достаточно заглянуть в Ask его старшей дочери Элен: «Я не идеальна, но мой папа, видит Бог, человек, с которого всем мужчинам следовало бы брать пример. Я знаю много семей, которые имеют «красивую картинку». Смотришь на них и радуешься, а потом узнаешь, что у отца семейства несколько любовниц, а дети проводят все время с нянями. Про нашу семью такого никто и никогда не сможет сказать».

Александр Джапаридзе, пятеро детей. Когда близнецам было по четырнадцать, Александр Юльевич привез им из Нью-Йорка табличку «Тинейджеры, если вам кажется, что ваши родители - дураки, выметайтесь из дома, найдите работу и платите за себя сами». Это было единственное предложение не крестного, родного отца российского бурового бизнеса, от которого ученики гимназии «Жуковка» смогли отказаться. По первому зову к главе клана ­слетаются даже те, кто давно выпал из грузинского гнезда все в той же Жуковке. И лондонский юрист, инвестор и бонвиван Георгий, сын от первого брака с доцентом философии МИРЭА Анной Горской. И Ася, дочь от брака второго (с директором московского фестиваля латиноамериканских танцев Salsa&Kizomba, пробивной блондинкой Еленой). Ася, свежая выпускница факультета искусствоведения университета Нью-Йорка, только-только перебралась в Лондон на практику в Sotheby’s. Дело даже не в силе убеждения форбса номер пятьдесят девять, которая у него как у его буровых установок, а в таланте массовика-затейника, неиссякаемом, как Самотлорское месторождение. То он везет семью удить палтуса на Аляску, то инспектировать винодельни в долине Напа. То придумает распродать за новогодним столом картины, книги, нарды, бурки из семейной коллекции, чтобы пополнить семейный благотворительный фонд. То устроит олимпийские игры в своем шато около Сен-Тропе. Даже свадьбу Наны с рекламщиком Антоном Демаковым Александр Юльевич превратил в собственный праздник. Гости до сих пор вспоминают, как три года назад в прованском шато де Робернье ждали появления папы едва ли не дольше, чем поцелуя новобрачных. Прилетел волшебник, разумеется, на вертолете.

Сергей Рябцов, четверо детей. Хотя управляющий директор группы «Спутник» говорит, что «воспитание гораздо сложнее управления людьми», нам кажется, он лукавит. Большое семейство покорно, в полном составе выходит и на Cosmoscow, и на марафон в парк Мещерский. Очевидцы сообщают, что в семье Рябцовых «плохой полицейский» - отнюдь не папа, а мама. Максимум вольности, которую позволяют себе четыре дочери в присутствии Анастасии, - короткая перепалка за место в ее Instagram. «Суперсемейка» - так называют Рябцовых подписчики, не без зависти наблюдая за спортивными победами девочек и их родителей. Пока старшие справляются с «Айронменом» или взрывают целину «Трех долин», младшие бегают, плавают и встают на лыжи. Не иначе как Рябцовы получили госзаказ - олимпийский резерв страны не мешало бы наполнить будущими чемпионами.

Григорий Березкин, четверо детей. В семье неслучившегося владельца журнала Forbes, электроэнергетика Григория Березкина ($0,7 млрд) активно используют все, что движется, кроме электрокаров. Старшая дочь Анна, выпускница экономфака МГУ и бизнес-школы университета St Andrews в Шотландии, руководит папиной собственностью - газетой «Метро». Дебютантки Tatler София и Арина предпочитают серф и симпатичных серферов. Глава семьи входит в совет директоров РЖД, но кататься супруги Берeзкины предпочитают с шиком, на винтажных авто. Последнее ралли L.U.C Chopard с эффектным виражом главы семьи на Mercedes Phaeton 1914 года забыть невозможно! И только младший сын Матвей пока беззаботен и транспортом не обременен. Как и во многих семьях, где мама обеспечивает тыл, а папа очень занят, семейной скрепой является спорт - в детстве выезды за волной на Маврикий два раза в год для девочек Берeзкиных были обязательны.

Сергей Саркисов, пятеро детей. Про Саркисова-отца ходят легенды. Рассказывают, как он в Тбилиси, прикинувшись важным московским профессором, пробрался в роддом, в палату к жене Русудан и первенцу. И там на него обрушился град вопросов от полутора десятка рожениц. Будущий создатель страховой империи РЕСО проконсультировал их почти без запинки. А еще говорят, что он, заплатив двадцать пять рублей водителю-солдатику, на БТР ехал из аэропорта (в сентябре 1991 года в Тбилиси было, мягко говоря, неспокойно) - снова в роддом, к дочке Ие. Уже миллиардером, почти разменяв полвека, Сергей Эдуардович снова стал отцом - Русудан родила ему близнецов Сашу и Мишу. И тогда капиталист Саркисов, у которого вечно не хватало времени на семью, решил стать Саркисовым-отцом на полную ставку. Практически отошел от дел (в шутку сдав бразды правления Сергею, которого с младых ногтей графики, формулы и выкладки страшно интересуют). Спокойно принял решение старшего Ники уйти из медицины, которой тот учился десять лет и преуспел. И не просто поддержал решение стать режиссером и продюсером кино, но и сам пошел на Высшие курсы сценаристов и режиссеров. Теперь они вместе снимают кино, и мы надеемся, что получится не хуже, чем у папы и сына Дугласов. На воп­рос «Как вам ваш отец?» все дети Саркисова - от восьми до тридцати лет - хором отвечают: «Лучше не встречали!»

Андрей Скоч, девять детей. Монегаски привыкли к шумному салюту, который чуть не каждый год устраивает миллиардер Андрей Скоч в честь своей красавицы жены Елены Лихач. Отстаиваю­щий в Госдуме нового созыва (в Старооскольском округе Белгородской области земляка поддержали немыслимые 73 % избирателей) старые добрые христианские ценности депутат по‑христиански щедр и к своим отпрыскам. Ни в чем себе не отказывают не только его родные дети, но и Дарья Попкова, дочь Елены от первого брака. Студентка МГИМО хвастает в Instagram новеньким Porsche, который встретил ее во Внуково после утомительного плавания из Портофино на Капри, и вечеринкой в Kalina Bar - в полночь именинница выпорхнула из торта, который был на две головы выше нее. У папы времени на веселье не так много, но дни рождения детей он старается не пропускать, и на четырнадцатилетие Варвары пел с ней под гитару «Голубой вагон». От первого брака у Скоча тоже есть дети - четверо близнецов! - но от зубастого света он их тщательно скрывает.

Владимир Потанин, пятеро детей. Отец из Владимира Олеговича получился примерно такой же, как и муж. А какой он муж, известно читателям Instagram и судебных хроник, причем лучше, чем Потанину хотелось бы. Когда‑то семья будущего владельца «Интерроса» наперекор модным излишествам нулевых была образцом ЗОЖа: лыжи в Куршевеле зимой, аквабайки летом, кино по воскресеньям круглый год. Фото тех времен - будто с плакатов о духовных скрепах. В 2010‑м Анастасия, на правах старшей, с воодушевлением комментировала прессе решение отца отписать все миллиарды на благотворительность. Остальные дети согласно кивали. Анастасия и теперь во всем поддерживает папу, который не общается ни с Иваном, ни с Василием - они в бракоразводном конф­ликте встали на сторону матери. Зато, говорят, Потанин с воодушевлением играет роль строгого, но справедливого папы для Варвары, дочери от своей бывшей сотрудницы Екатерины. Наверное, так и будет, пока кроха не научится отстаивать свое, не совпадающее с позицией батюшки, мнение.

Роман Авдеев, двадцать три ребенка. Детей у семьдесят третьего форбса всего на одного меньше, чем лет самому старшему его детищу, Московскому кредитному банку. Девятнадцать - приемные, включая двух от первых браков его жен. К моменту свадьбы с нынешней, третьей супругой, учителем английского Еленой, Роман успел стать папой уже двенадцать раз. Самым младшим - Петру, Анне и Руслану - сейчас по четыре. Приемником без распределения Авдеев работает потому, что ему надоело спонсировать детские дома, их систему он считает порочной. Цвет глаз и родословная для Романа Ивановича не важны, единственный критерий - возраст. В идеале - от одного до четырех месяцев: «Чтобы сразу начать заботиться». Воспитание по версии одинцовского Макаренко - это педагогическая поэма. К дисциплине и самообслуживанию у него привыкают с колыбели - четыре гувернера-англичанина долго недоумевали, зачем детей так рано сажать на горшок. Всего по хозяйству Авдеевым помогает десяток воспитателей, нянь, поваров. В обязательную программу для каждого ребенка входят английский, плавание в домашнем бассейне и музыка. Школа искусств, гимнастика и вокал - по способностям. iPad есть только у папы. Дети старше четырех лет гуляют во дворе сами по себе, без нянь. Авдеевская республика ШКИД занимает три коттеджа, у каждого подопечного - своя комната, так что вечернюю пробежку Елене отлично заменяет обход: она всех целует перед сном. Папа, встающий в пять утра, в это время может уже спать. Он вообще к телячьим нежностям не склонен: «Ребенку не нужно уделять много времени, только когда это требуется». Иных традиций в семье нет, разве что на собственные дни рождения именинники делают подарки другим детям. Летом весь табор уходит в липецкое небо: в поселке Ключи Лебедянского района у Авдеева дача и коровы.

Алексей Мордашов, шестеро детей. «Не думаю, что я хороший папа», - сказал миллиардер «Ведомостям» в 2008 году. Он «старается видеться с детьми хотя бы раз в неделю, но не всегда получается». Мы понимаем - сложно, у Алексея Александровича шесть детей от трех женщин. А еще надо сидеть во всех креслах всех советов директоров - Мордашов владеет самой большой долей в «Северстали», участвует в судьбе золотодобывающей Nord Gold, машиностроительной «Силовые машины», тур­оператора TUI, холдинга «Национальная Медиа Группа», Банка России и оператора сотовой связи Tele2. Вот и приходится вместо того, чтобы рассказывать детям сказки на ночь, летать на Питерский экономфорум. На празднование Дня металлурга в родной Череповец он, правда, взял с собой дочек. В прошлом году Мордашов лично вручал корону «Мисс Северсталь», а его собственная мисс - Марина - в это время заботилась о будущем троих общих детей: для них и соседей по Новой Риге открыла школу и детский сад Wunderpark.

Андрей Кириленко, четверо детей. Бывавшие в нью-йоркской, у Бруклинского моста квартире баскетболиста из, соответственно, «Бруклин Нетс» до сих пор не могут решить, что поразило их больше. Ломберный стол, за которым старшие сыновья на равных бьются с папой и мамой в покер? Или семейный уклад по принципу «родители - лучшие друзья»? Вот только Мария Лопатова, золотое перо Tatler, со своими детьми не играет принципиально - всю педагогику забросила в корзину мужа, ныне президента Российской федерации баскетбола. Старшим Андрей с Машей прописали развивающие игры, математические задачи и спорт: Федору - баскетбол, Степану - хоккей и теннис, прием­ной Саше - теннис, танцы, балет, гимнастику и фигурное катание. Тем, кто выходит в финал без единого фола, в конце дня Андрей дает немного побаловаться с PlayStation. За хорошую учебу в семье Кириленко тоже предусмотрены призовые - помимо полагающейся детям с первого класса зарплаты в триста рублей в день. Но если арбитр засечет хоть одно нарушение правил, ребенок лишается недельного заработка. Так что до планки «десять тысяч долларов в день», как в тучные годы бывало у Анд­рея, младшим Кириленко еще расти и расти.

Александр Лебедев, четверо детей. Старший Евгений, светский персонаж международного масштаба, давно вырвался из отеческих объятий, но иногда возвращается, чтобы понянчить братьев и сестру. Младшие Лебедевы как раз в том волшебном возрасте, когда стоит пару ­раз ­хлопнуть ресницами - и из грозного папы-миллионера можно вить веревки. А глаза у всех троих - цвета волн на Лазурке, как у их мамы Лены Перминовой. И ресницы длиннющие, так что отказать решительно невозможно. «Хоть на работу переставай ходить», - написал растроганный отец под фото куколки-дочки Арины. Ресурсов на дни рождения детей он не жалеет и бесстрашно возит семейство на сафари в Ботсвану и рыбалку на Корсике. Разве что в индийский Варанаси, где мертвых жгут прямо на улице, берет только старшего.

Муса Бажаев, четверо детей. Грозный президент группы «Альянс» даже Николая Баскова научил петь на языке имама Шамиля, но никак не может разучить говорить своих детей. Чтобы открыть ящик Пандоры, достаточно задать в Ask.fm вопрос Элине, студентке магистратуры МГИМО. И выясните, что папа, которого в семье зовут по‑чеченски ласково «дада», запрещает ей облизывать губы, так что приходится делать это тайком. Еще нельзя дотрагиваться до волос, трясти ногами, глотать со звуком, класть локти на стол - Элина готова написать книгу обо всем, что приводит папу в ярость. Да, характер у него не нордический. К каждому из детей приставлен охранник - без него ни шагу, даже в море. Не так давно обе дочери сбежали из образцово-показательной сакли. Старшая Марьям, тоже магистрантка МГИМО, в апреле вышла замуж за сына банкира Усмана Ериханова Магомеда. А младшая в сентябре сказала «да» сыну бизнесмена Алихана Мамакаева Бекхану.

Василий Церетели, четверо детей . Василий вырос на коленях своего деда в его тбилисской мастерской, играл среди бронзовых отливок еще не пронзившей небо над Тишинкой «Дружбы навеки» и макетов фриза еще не ставшей домом для олимпийцев гостиницы «Измайлово». Новая поросль монументальной династии лепит из глины у «Гаража», рисует мелом красный квадрат на стенах папиного ММОМА. У них во французском лицее имени Александра Дюма есть изо, но этого мало - по субботам дети оттачивают технику акварели в Институте русского реалистического искусства и гуляют с терьерами и мопсами в «Музеоне». Дома, если у жены Василия остаются силы (Кира Сакарелло не только мать-героиня и спутница светской жизни своего мужа, но и начальник отдела развития ММОМА), она включает панк-рок и пускается в пляс с юными Церетели. Кира когда‑то была в испанской сборной по художественной гимнастике, маленькая Империя занимается балетом, а папа наблюдает за послеполуденным отдыхом своих нимф со стороны. Кстати, с точки зрения музейного работника Василия, воспитание чувства прекрасного - дело важное, но не самое главное. Он, с тех пор как на уроках английского встретил свою Киру, больше ценит владение языками - его дети будут знать не меньше четырех.

Чарльз Томпсон, шестеро детей. Гости Бала Tatler знают - после того как дебютантки станцуют полонез и вальс, на паркет Колонного зала Дома союзов выпорхнут девочки Томпсон, и папа Чарльз с легкой улыбкой будет снимать их на Canon. На светские мероприятия дизайнер тканей Ольга Томпсон и ее муж-фотограф приводят практически полный состав детей в одинаковых нарядах. Впрочем, хорошо одеть девочек могут многие, но не у всех при этом они ведут себя как шелковые. А в отношении Томпсонов свет единогласен: «Образцово-показательная семья». Старшие у них прекрасно знают слово «нет». Когда родители поняли, что айфон отвлекает Анастасию от плотного учебно-танцевального графика в Мос­ковской академии хореографии, задали воп­рос: «Ты хочешь быть великой балериной или как все, девочкой с айфоном?» Она ответила: «Великой балериной». Айфон был забыт. Чарльз - человек творческий, но с большим удовольствием погружается в рутину: сам водит в школу и кружки и постоянно придумывает игры, чтобы семья была занята. Анастасия уже танцует в «Дон Кихоте» на сцене Большого - трепетный отец встречает дочь у выхода. Важные вечера в Большом Томпсоны не пропускают, а по воскресеньям в шубах, платках и чуть ли не валенках идут гулять по центру и заглядывают в Bosco Cafe на чай.

Леонид Мащицкий, четверо детей. Управляющий партнер группы компаний «Ви Холдинг» (которую основал его отец Виталий Мащицкий) - папа четырех очаровательных сорванцов. «Лео, если нужно, строг, - говорит жена Кларисса. - Но, как мне кажется, ему это не особенно нравится. Он так много работает, что, когда приходит домой, хочет весело провести время с детьми, а не читать нотации». По выходным рубится с сыновьями в PlayStation, водит троих старших на ланч («без девчонок!»), в баню и на картинг, где соревноваться с ним сложно - Мащицкий профи в гоночном спорте. Зато по будням у детей режим. «У нас дома есть табличка, - сообщила нам Кларисса, - на которой отмечено, кто как себя вел в этом месяце. Тот, кто убирает комнату, моет за собой посуду, говорит «здравствуйте», «спасибо» и «пожалуйста», в конце дня получает звездочку. Соберет все звездочки за неделю - получит на следующую карманные деньги. Луке - пятьсот рублей, Рафаэлю - триста, Нико - двести. А если прилежно учатся, то поощряем дополнительно».

Максим Каширин, четверо детей. Владелец виноторговой компании Simple ставит перед собой непростые задачи. Как в делах (надо у поставщиков в Риохе поинтересоваться, как идет работа «по изменению формировки кустов гарначи»), так и в семейной жизни. Ему предстоит из четырех сыновей воспитать настоящих мужчин. «Мой главный принцип - честность, - объясняет Максим свой метод. - Если нашкодил, но признался, наказание будет мягким». Финансовые вопросы в семье решаются демократично: «У детей не должно быть много денег, они не сумеют ими управлять. Я учу тратить на правильные вещи, копить, откладывать. Даже немного ограничивать себя, чтобы самостоятельно купить то, что хочется». Дети от первых двух браков уже выросли - Денис помогает отцу в Simple, Олег учится в Queen Mary University of London. Младшим - от третьего брака с архитектором Алиной - тоже не дают бездельничать: «Эрик в четыре года ходит в англоязычную школу Монтессори, занимается хоккеем и музыкой. Нельзя детям слоняться без дела. Папа ходит на свою работу, ребенок на свою - в кружки и секции». Три-четыре раза в год вся семья собирается дома на Мосфильмовской. «Когда я был маленьким, мы так собирались у бабушки с дедушкой. Мальчики должны понимать, что они - часть большой семьи».

Михаил Турецкий, пятеро детей. «Мужчина должен быть строгим с сыновьями, а с дочерьми требуется дипломатия и отеческая опека», - уверен Михаил Борисович. Пока ему удалось проверить лишь вторую часть этой максимы. За время брака с Лианой, дочерью своего бывшего американского продюсера, он дал жизнь двум девочкам - Эммануэль и Беате. Мама старшей Натальи, которая работает в «Хоре Турецкого» юристом, погибла в автокатастрофе, когда ребенку было всего пять лет. Сарина - дочь Лианы, но дирижер заботится о ней как о родной. Есть еще Изабель, но в том направлении родительские музы молчат, зато пушки в отношениях с ее матерью Татьяной Бородовской все никак не договорят. Домашний хор Турецкого поет (Эммануэль уже выступала в Кремле и на Поклонной горе), катается на лыжах и коньках, разглядывает обитателей «Москвариума», карабкается по веревочным стенам в парках. С пяти лет функции персонального ассистента человека-праздника в семье исполняет татлеровская дебютантка Сарина, ныне студентка МЖ в МГИМО - отец считает, что она «самая покладистая». Когда у кормильца начинается сезон елок и корпоративов, жена и дети слушают бой курантов вместе с ним. Даже если для этого надо лететь в Майами, Венецию или в Альпы. Одна проблема - хормейстер недавно заболел туризмом с рюкзаком, палаткой и байдаркой и мечтает взвалить этот груз на плечи дочерей.

Константин Тотибадзе, шестеро детей. Тринадцать человек - художник Константин Тотибадзе, Ольга и их шестеро детей, его брат художник Георгий с Ириной и тремя детьми - когда‑то жили вместе в трехкомнатной квартире. И как‑то уживались, хором друг друга воспитывая и готовя на всю ораву. Говорят, было весело. Весело это необъятное московско-грузинское семейство живет и сегодня: с бескрайними грузинскими праздниками в мастерской братьев на «Стрелке», с новыми клипами Муси Константиновны, выставками Антона Константиновича и уморительными историями, которые случаются со всеми этими креативными детьми. Восьмого сентября у Константина был сорок седьмой день рождения, и татлеровская дебютантка Муся написала в Facebook оду. Начала так: «Мой папа сегодня родился. Мой папа - великий человек, как и мама, но сейчас не про маму, - а закончила: - Папа - это свет. Папа - это разум. Папа - это совесть. Папа - это мудрость. Папа - это вера, надежда и любовь». Еще Муся сообщила, что «папа - человек тончайшего чувства юмора», что «дети папу называют бобром», что «когда папа играет на пианино, он закрывает глаза» и что «папа очень редко ругает, но когда ругает, лучше бы не ругал». В принципе это все, что надо знать о Константине Тотибадзе.

Михаил Ефремов, шестеро детей. «А знаешь, я б тебя надул», - лет десять назад это была заходная фраза народного артиста при знакомстве с девушками «Маяка». В случае недопонимания Михаил Олегович спокойно пояснял: «Давай ты мне сына родишь? Борисом, например, назовем». Потом Ефремов стал спокойнее, а необходимость в сыне Борисе удовлетворила пятая жена, звукорежиссер Софья Кругликова, которая также подарила ему Веру с Надеждой и воспитывает Анну-Марию, родившуюся в четвертом браке мужа с актрисой Ксенией Качалиной. Сам Михаил в роли многодетного отца не переигрывает: «Могу научить плохому. Но у меня скорее политика невмешательства». Он рекомендует своим старшим - Никите (сыну литредактора «Современника» Аси Во­робьевой) и Николаю (сыну актрисы Евгении Добровольской) - книги и с максимальным пониманием слушает рок-баллады на русском, английском и латыни авторства Анны-Марии. Но в свете этим не хвастается, наоборот, уверяет, что постоянно кочует по съемкам и гастролям - надо, как ни крути, обеспечивать тех, кто от тебя зависит.

Владимир Соловьев, восемь детей. «Вот ребенок только родился, ты берешь его на руки и понимаешь, что это уже личность. В нем уже все заложено. Ты можешь только что‑то отшлифовать». Владимир Рудольфович знает, что говорит: при родах своей нынешней, третьей жены, клинического психолога Эльги Сэпп, он присутствовал пять раз. Выписавшись из роддома, ведущий «Воскресного вечера» на канале «Россия» немедленно превращается в воскресного папу. От рассвета до заката он разрывается между моноспектак­лями на телевидении, радио и во МХАТе имени Горького. А в отпуске пишет книги, которых у него уже вдвое больше, чем детей. Зато выстроены дома в Переделкине и на пастернаковском поле в Баковке, на лето обустроена шестнадцатикомнатная вилла с эллингом на Комо. На каждый день рождения каждого ребенка жена получает от мужа украшение. Дети от первых двух браков с годами отшлифовались по образу и подобию отца. Александр окончил Лондонский университет искусств и центр драмы в Сент-Мартинс, штампует интернет-рекламу для «Билайна» и Сбербанка, документальные фильмы для ВГТРК (включая «Муссолини. Закат» с голосом и по сценарию Владимира Соловьева) и официаль­ный фильм Олимпиа­ды в Сочи «Кольца мира». Полина из‑за парты Института телевидения и ГИТИСа пересела в кресло ведущей «Москвы 24». Выпускница «Щуки» Екатерина режиссирует московский фестиваль Dark Cabaret. Только Даниил смотрит в другую сторону. Светская Москва до сих пор не может унять сердцебиение после показа новой формы Ломоносовской школы в оте­ле Four Seasons. По подиуму дефилировал голубоглазый эльф с медовыми локонами до плеч - за внешность спасибо эстонско-немецкой крови его мамы. Из такого мальчика получился бы шикарный Андрей Пежич, но ребенок хочет быть Куртом Кобейном - во «ВКонтакте» он обнимается с гитарой, и только с ней.

В 2017 году рынок импортного алкоголя в России, сильно пострадавший в кризис из-за изменения курсовой разницы, впервые за несколько лет показал рост во всех основных категориях. В интервью “Ъ” президент Simple Максим Каширин объяснил причину восстановления потребления зарубежных напитков, а также рассказал, почему компании стало проще работать с сетями и о том, что мешает ей заняться виноделием в России.

- Вы удовлетворены итогами 2017 года?

Да, мы видим рост практически по всем категориям. Конечно, может быть, не такой бурный, как нам хотелось бы, но мы понимаем, что рынок возвращается. Если еще в 2016 году, по моим наблюдениям, не все компании одинаково вверх стартанули, то в 2017 году все стали прибавлять, конкурентная борьба снова стала более выраженной. При этом я не могу сказать, что спрос стал сильно активнее. Мы видели, что наши потребители из корпоративного сектора перед Новым годом по-прежнему сдержанно подходили к тратам. Поэтому даже тот рост, который мы увидели по продажам в прошлом году, идет непросто.

- Но чем вы его объясняете тем не менее?

Во-первых, тем, что люди возвращаются к более естественному для них формату потребления. А во-вторых, укреплением рубля. В 2015 году, в период сильной девальвации, был серьезный зажим потребления, когда люди не понимали, как им планировать свои бюджеты, чтобы обеспечить подушку безопасности свой семьи. В 2016 году ситуация более или менее нормализовалась, а в 2017 году мы даже с апреля понизили цены на премиальную часть нашего портфеля, потому что курс вернулся к более привлекательным значениям.

- На сколько?

В среднем по портфелю вышло на 10–12%, если не больше. Для нас одним из вызовов стало то, чтобы вырасти в 2017 году в деньгах, несмотря на понижение цен. Для этого нужно было продать больше товара. Это физически прибавило нам работы, так как нужно было расширить клиентскую базу. Мы с этой задачей справились. Хотя продажи шли волнообразно: в какой-то месяц все было хорошо, а потом раз - и спад. Лето же холодное еще было, лило как из ведра. Мы, например, ожидали в этот период большего от продаж через рестораны, но они немного просели. Потом был период октября-ноября, когда по каким-то непонятным для нас причинам мы видели, что продажи прям туго идут. У нас были плановые цифры продаж на эти месяцы, и нам приходилось бороться за них, а вот декабрь отработали четко по плану.

- Вы впервые снижали цены с начала кризиса?

Нет, и до этого были снижения. Потому что мы следовали за курсом, а курс так динамично менялся. Когда мы клиенту говорили: у нас цены по курсу 90 руб./€, то он замирал в удивлении. Мы говорили: а что делать? Потом у нас были цены по 80 руб./€. Нам пришлось за 2015 год делать три-четыре коррекции цен. Это был ужас, потому что какие-то клиенты принимают цену быстро, например в сегменте HoReCa. А ритейл? Два месяца жди, а потом он, может, вообще не захочет эти новые цены принять. А мы не можем. Помните, был конфликт в декабре 2014 года, когда мы остановили поставки в сети? Не от вредности, а просто я даже не знал, по какому курсу продавать. Курс рос как бешеный, и нужно было просто передохнуть, дождаться, когда он стабилизируется.

Когда вы цены повышаете, ритейл их неохотно принимает, а когда наоборот, сети готовы понижать цены вслед за вами?

Ритейлер, конечно, с удовольствием транслирует понижение на полку, если оно значительно. Но технологически процесс изменения цены все равно долгий.

- Но вы контролируете процесс снижения цены в рознице?

Скорость процесса нами не контролируется. Если понижение не очень большое с нашей стороны, то ритейлер не всегда хочет понижать цену на полке. Когда большое понижение, ритейлер тоже всегда идет вниз. Те изменения в законе о торговле, которые все ругали, очень сильно изменили вообще форму нашего диалога с сетями. Диалог наконец-то стал строиться на принципе разговора двух торговцев. Мы торгуем, и они торгуют. А раньше было: мы торгуем, а они полку продают. Ретробонус заплатил, еще что-то сделал - они всегда в плюсе, а ты в непонятках. Сейчас ситуация поменялась: они стали гораздо больше смотреть на то, что и как оборачивается, и в некоторых случаях стали понимать, что могут зарабатывать гораздо больше. Важно не какая у тебя наценка в процентах, а как продается этот товар. Если просто стоит на полке без движения, то, какая бы ни была маржинальность, заработка никакого нет. Вот об этом наконец и стали сети все больше думать. Мы стали вместе смотреть, как сделать цену для потребителя хорошую. У сетей, которые исповедуют такой подход, начинается более эффективный оборот, они реально стимулируют продажи и зарабатывают больше. С рядом федеральных сетей у нас получился очень конструктивный диалог. А в 2006 или 2007 годах мы были врагами. Вместо того чтобы кооперировать и искать нормальное взаимодействие, вся эти ретробонусы привели к такой коррупции в системе закупок, что ритейлеры стали выстраивать между нами стену. Мы им говорим: это неправильно, у нас нет желания коррумпировать, у нас есть желание продавать больше и зарабатывать больше. Как только закон поменялся, коррупция вся ушла. Сегодня за рубежом сети выстраивают очень плотные отношения с производителями и дистрибуторами, открывают им все карты, говоря: нам нужны вот такие-то товары, или обсуждают, как можно добиться вот этого продукта по такой цене. Это нормальная работа, потому что, по сути, мы все хотим, чтобы конечный потребитель был удовлетворен. В России, например, взять байера и отвести на производство к виноделу считалось коррупцией. Но это неправильно. Ваш байер не понимает без этого, что покупает: он никогда не был на этом производстве - ему делают какой-то продукт, и он даже не знает, что это производство очень низкого уровня. Walmart, например, делегации посылает к своим партнерам, чтобы убедиться, что его поставщики - достойные, высокотехнологичные компании, придерживающиеся самых высоких стандартов гигиены и тому подобное. Потому что Walmart хочет работать с лучшими. А как вы это увидите из кабинета? И поэтому когда мы говорим: давайте мы вывезем - нам: нет, нет, нет, по кодексу нашей сети я ехать никуда не могу. Ну что это такое?!

Одним из последствий кризиса стало то, что поставщики и сети увлеклись ценовыми промоакциями. Не считаете ли вы опасным подсаживать потребителя на них?

Вы правы, эта ситуация есть. Естественно, любая сеть без промо не очень счастлива, потому что ей нужно, чтобы потребитель видел, что сеть о нем заботится, создает ему прекрасные условия: желтый ценник, красный ценник, три бутылки по цене двух, две по цене одной и т. д. Во всех категориях товаров сеть давит на то, чтобы такие промо были. Мы обязаны делать промо, это часть контракта с сетью, потому что сеть говорит: о`кей, я введу ваши SKU, но при условии, что у нас будет такое-то количество промо. Например, это участие в новогодней платформе, дополнительные места продажи, торцевые выкладки. Если раньше многие промо были зашиты в увеличении ретробонуса, то сейчас все транслируется в дополнительную скидку. Иногда реально работаем в ноль или с мизерной прибылью: все отдаем сети, потому что, во-первых, мы должны это сделать, во-вторых, много людей купят и попробуют нашу продукцию. Мы стараемся следить, чтобы доля товаров, продающихся в промо, была для нас коммерчески эффективна, потому что у меня нет такой маржинальности, какая есть у владельца бренда, работающего с сетями напрямую. Если вы помните, в конце 2014 года и в 2015 году мировые владельцы брендов завозили свои товары по очень низким трансфертным ценам, что в итоге позволило им иметь очень привлекательные цены на полках. И таможня не могла их за это наказать. Нас бы наказала, потому что мы не владельцы марок, а импортеры.

- А почему вас бы наказали?

Потому что когда вы возите товары по одной цене, а потом у вас вдруг резко падает импортная цена, таможня говорит: почему у вас цена стала минус 30%? Так, ну-ка идите сюда, не пойдет цена минус 30%, будете платить как с прошлой цены - это называется контроль таможенной стоимости. Это, конечно, такое совсем простое изложение, но суть такая. Таможня отвечает за сбор денег, и, как следствие, она старается не допустить нигде снижения сборов. И так трудно доказывать ей, что ты не верблюд, объяснять, что вот нам поставщик дает антикризисную скидку, у нас девальвация в стране, товар стал стоить в два раза дороже. Нам поставщик говорит: о`кей, ребята, я дам вам скидку 25% на один-два года. Мы бегом в таможню - таможня говорит: нет-нет, вы там как хотите, а импортная цена не должна меняться. Но когда речь идет о владельцах бренда, которые сами все производят и сами свой товар сюда завозят без посредников, то тут таможня уже не может их в чем-то заподозрить и ограничить.

- Договоры нельзя показать?

Можно, но не всегда работает. Например, очень дешевые вина из Нового Света можно ввести без контроля таможенной стоимости, а такие же вина из Италии почему-то нельзя - сразу доначислят таможенные сборы. Дискриминация. Мы, конечно, хотели бы, чтобы это изменилось. Мы планируем внимание Минфина к этой проблеме привлечь в этом году, объяснить, что это мешает компаниям договариваться о совершенно иных принципах работы, получать специальные цены на определенный период, да и вообще это какой-то анахронизм.

- Но в 2015 году вы говорили мне, что поставщики в период острой фазы кризиса шли навстречу и давали скидки.

У нас были антикризисные скидки, нам многие поставщики их предоставили, но такой глубины, какой мы хотели, не могли дать. Скидки были по 10–15%, очень редко - 20%, почти все большие поставщики дали. С такими скидками таможня пропускала в целом нормально.

- Эти скидки продолжают действовать?

С 1 января у нас весь импорт идет снова по тем ценам, которые были до начала 2015 года. Мы и иностранные поставщики видим же, что рынок стабилизировался. Если курсовых скачков не будет резких, то эти антикризисные меры уже не очень нужны. Нужна реальная хорошая цена, с которой мы будем работать дальше.

Есть мнение, что на рост продаж импортного вина влияло обратное переключение потребителя с отечественной продукции.

Потому что российские виноделы цены немного подняли и баланс снова сместился. Была ситуация, когда импортное вино стоило 800–1000 руб. за бутылку, а наше - 300–400 руб. по-прежнему. Но наши ребята подумали: а зачем продавать за 300 руб., если можно продавать по 700 руб.? Я условно говорю.

То есть наши виноделы переоценили себя, считая, что спрос на их продукцию сохранится, если они поднимут цены?

Надо понимать, что, когда в 2015 году рос спрос на отечественное вино, патриотические настроения были очень высокие: пить свое, есть свое. Это осталось - просто, на мой взгляд, российские виноделы в достаточно сложном положении. С одной стороны, я могу им сказать: ребята, ваше вино несколько переоценено. А с другой стороны, я понимаю, что у них особо льгот никаких нет. Государство их практически не поддерживает, только сейчас стали давать субсидии на пересадку виноградников и на высадку новых. А раньше вообще ничего не было. Их только-только приравняли к сельхозпроизводителям. В нашей экономической и налоговой системе сельхозпроизводителю делать реально недорогое вино по затратам достаточно сложно. Я беды их тоже понимаю: они не то чтобы жадничают, а просто не знают, что им делать и как быть. Им же надо еще и отбивать все это дело. Я не могу сказать, что знаком с моделями бизнеса тех или иных производителей и знаю детально все их затраты, но я понимаю, анализируя и общаясь с виноделами в мире, какие у них условия, какой там государственный подход. Каждая страна гордится своим виноделием. Гордится! Это как гордиться своими спортсменами, балетом, оперой, наукой. Там вино - это не алкоголь или, извините, не побоюсь этого слова, бухло. Это такая продукция, которую можно экспортировать в разные страны как национальную гордость. Это не огурцы с помидорами - к ним отношение другое. Когда страна гордится своими виноделами, то создает им специальные условия и сама определяет регионы и зоны, в которых виноделие должно развиваться. У нас этого пока нет. Мы сейчас на рабочей группе в Госдуме обсуждаем закон о вине и виноградарстве, и это тяжелые дебаты.

- Говорят, что в последнее время в Simple сильно поменялась команда. С чем это связано?

Simple исторически специализировался на работе с HoReCa. Когда мы пошли в сети, это случилось лет десять назад, ритейл обгонял нас по уровню знаний и технологий. Мы как оператор были слишком далеки от понимания ритейла - начали заходить туда, делая очень много ошибок. У нас не было ассортимента соответствующего, у нас не было понимания, как делать промо, как промокалендарь формировать - это была целая работа. Мы сменили несколько составов команд в ритейле, и сейчас у нас сформировалась команда очень высокого уровня, члены которой говорят с ритейлом на одном языке. Мы за последние два года практически всю топ-команду обновили, это была колоссальная работа. Когда твои обороты уже за 10 млрд руб. в год, то у тебя и управленческая команда должна быть соответствующая, так как цена ошибки высока. Мы с моим партнером Анатолием Корнеевым все-таки предприниматели-самоучки. Я не успел нигде бизнесу поучиться, не работал в западной компании и не обладаю навыками, например, sales-директора со всеми курсами, которые проходят команды в крупных западных компаниях. Но мы уже давно вышли на такой уровень, что нам нужна команда совершенно другого уровня, и вот такую команду создать было очень трудно, потому что нужно было серьезных профессионалов найти, которые бы отвечали нашей ДНК, убедить их работать у нас и сделать так, чтобы они стали настоящей командой. Все это очень непросто и небыстро.

- А в чем сложность поиска людей?

Многие не хотят идти в алкоголь: они считают, что отрасль не самая чистая, не самая белая, очень много зарегулированности, много сложностей для людей, занимающихся маркетингом, коммуникациями, кучу всего нельзя. Им порой это кажется не очень интересным, хотя это не так. Правда, сила бренда Simple уже очень велика, да и сам винный бизнес прекрасен - всем нравятся компания и ее дух, но далеко не все готовы работать в столь специфической среде. Мы к тому же конкурируем за лучших профессионалов с другими сильными работодателями в стране.

- В 2016 году вы говорили, что на ритейл у вас приходится 35% продаж. С тех пор эта доля как-то поменялась?

Она поменьше была - весь ритейл был тогда чуть меньше 30%. Думаю, что по итогам этого года дойдем до 35%. Мы за два года очень сильно улучшили работу с профессиональной винной розницей, очень сильно выросли в ритейле федеральном и в локальных сетях. Наша доля продаж через ритейл растет, так как растет доля товара масс-маркет в нашем ассортименте. Например, в 2013 году доля такого товара была в литрах 80%, а в деньгах - 46%, в 2017 году - 81,5% в литрах и уже 51% в деньгах. Потому что у потребителя серьезное переключение произошло. Для нас масс-маркет - это продукт, который стоит у производителя меньше €2,5 за бутылку. Все что больше - уже премиум. У Simple с точки зрения ассортимента в масс-маркет всегда были мощные позиции по винам из Италии, а вот по винам Франции, Испании и Нового Света мы серьезно отставали. Моя задача состояла в том, чтобы сделать Simple мощным ключевым игроком не только в премиальном сегменте, но и в сегменте масс-маркет. Прежде всего нам нужно было довести ассортимент в сегменте масс-маркет до нужного количества правильных вин по правильным ценам и с привлекательным внешним видом из всех необходимых нам винодельческих регионов. Мы уже лет пять занимаемся этой работой, это небыстрая история - найти правильного поставщика, продегустировать, получить стабильное качество, договориться о цене. Мы хотим по каждой стране быть в топ-5 крупнейших импортеров. Выстроить этот портфель - одна из концептуальных задач, которая стоит передо мной. Сейчас, если вы посмотрите итальянский масс-маркет, мы там номер один, а если возьмете другие страны, то нам еще работать и работать.

- Как распределяются остальные 65% продаж?

Во-первых, у нас очень большой и сильный канал продаж в HoReCa. Здесь мы, наверное, вообще один из самых сильных игроков в стране среди виноторговых компаний. Мы работаем напрямую, минуя дистрибуторов, уже в пяти городах России - Москве, Питере, Ростове-на-Дону, Краснодаре и Сочи. Этот канал дает около 25% продаж. Во-вторых, у нас также большой канал продаж клиентам B2C. Это корпоративные клиенты, которые делают закупки для каких-то своих нужд: презентаций, советов директоров, корпоративных мероприятий и т. д. У нас есть система, что-то типа такого VIP Wine Club, где наши клиенты делают индивидуальные заказы через менеджера. Они покупают достаточно много. Магазин не может с ними работать, потому что им нужны вина иного ценового уровня, да и объемы покупки у них уже другие. Эти клиенты переросли давно формат магазинов. Этот канал нам дает еще 20–25% продаж в денежном выражении. Остальное приходится на дистрибуторов и нашу собственную винную розницу, которая тоже активно растет.

Из таможенной статистики видно, что ритейлеры наращивают прямой импорт алкоголя. Так делают, например, «Магнит», «Азбука вкуса». Не опасаетесь, что это негативно повлияет на ваши продажи?

Не опасаемся, но мы должны это учитывать. Я предвидел такое развитие событий еще в 2009 году. С самого начала кризиса было понятно: первое, что сделают сети в этой изменившейся ситуации, будут рубить косты, будут по многим классам товаров стараться выйти напрямую на производителей. Мне было понятно, что они начнут резко наращивать свой импорт, достигнут определенного пика, а потом будет некоторый спад. Потребитель, когда приходит в магазин, желая купить продукт в категории с непонятным набором брендов, глядя на полку, думает, видел он это раньше или нет. Если продукт понравился, то он попытается его найти снова. И придя в одну, другую сеть и не найдя его, у него возникает ощущение, что это какая-то специальная продукция, если она продается только в одном месте. В конце концов сети поймут, что нельзя все забить только своим товаром - потребитель все равно захочет подтверждения своего выбора в виде широкой представленности товара в рознице. Еще одна причина, по которой я не вижу для нас большой угрозы от ритейла как импортера вина,- это то, что они в основном будут работать только в сегменте массового спроса, да и к тому же вряд ли смогут получить в партнеры производителей с брендами мирового уровня. Сомневаюсь, что таким поставщикам, которые смотрят на российский рынок стратегически, захочется быть на эксклюзиве в ритейле у какой-то одной сети, даже если это очень крупная сеть. Им хочется быть широко представленными на рынке.

- В 2016 году вы запустили первый свой продукт - водку «Онегин». Довольны ее продажами?

Мы всегда недовольны продажами. (Смеется.) С одной стороны, я доволен, потому что мы даже перевыполнили те предварительные наметки, которые ставили перед собой, но с другой стороны, понимаете, очень трудно планировать первый год с нуля, потому что это не тот товар и не тот рынок, который я знаю. «Онегин» попадал в жесткую конкурентную борьбу, шел в суперпремиальный сегмент, где основной игрок Beluga, а также есть другие бренды, которые давно там представлены: «Мамонт», Kremlin Award, Belveder, Grey Goose, Imperia и др. Это новая для нас категория, мы никогда с ней не работали - мы не знали, как быстро мы сможем нашу водку расставить, потому что бренд может быть хороший, но, не умея работать с водкой, как sales-команда, можно забуксовать. Важно знание того, как вести переговоры по этой категории с ресторанами. Там вино на разлив - отдельный разговор, шампанское на разлив - другой разговор, винная карта - третий разговор, крепкие напитки - четвертый, водка - пятый, вода - шестой. Ресторан со мной разговаривает по каждому продукту отдельно. Та команда, что со мной занималась созданием «Онегина»,- это ребята-водочники с большим опытом, которые раньше работали с «Русским стандартом» и «Белой березкой». Но в продажах у нас водочников не было - мы же винная компания, поэтому у нас были консервативные прогнозы по продажам и листингам «Онегина». При этом мы изначально никаких промо нигде не делали. Для меня было очень важно, чтобы не случилось отторжения нашей водки рынком по концепции, по внешнему виду, по качеству. И тут, слава богу, ни в одной из слагаемых никаких проблем не случилось.

- У вас были продукты, которые вы брали, а потом сталкивались с всеобщим их неприятием?

Да. У нас была итальянская вода Galvanina, которую мы продавали до того, как взяли San Benedetto. Так вот взяли Galvanina - вода и вода, но у нее был такой какой-то плоский вкус, что ли, и она не пошла, ну хоть убейся. Невзирая на то что мы расставили ее, подписали контракты. Представляете? Бывает же такое: все нормально, но клиентам не нравится вкус - и все, отказывались пить ее в ресторанах, хотя никаких проблем с качеством нет. И мы от нее в итоге были вынуждены отказаться, потому что поняли, что ничего не можем сделать. В целом это, конечно, редчайший случай, но бывает. Поэтому я волновался за «Онегин», ведь в водке у нас все разбираются, это наш исконный продукт.

- Вам не кажется странным, что водка с таким названием разливается в Ульяновске, а не в Санкт-Петербурге?

Дело в том, что, когда мы только начинали ее выпускать, в Питере просто не к кому было прийти с предложением о разливе. «Ливиз» в банкротстве, у «Ладоги» на тот момент тоже какие-то похожие проблемы начались. Не у Рустама Тарико же нам литься: зачем ему мы?

- Какой следующий собственный продукт может появиться у Simple после водки?

У меня много идей, но пока не скажу.

- Поскольку вы все-таки в большей степени виноторговая компания, то предположу, что это будет вино.

И по вину есть идеи. Просто вино, в отличие от водки и ряда других индустрий,- это очень долгий процесс. Если вы начнете что-то в нем создавать сегодня, то говорить о результате нужно будет через семь-десять лет. У нас есть проект в Грузии, но мы там все еще продолжаем высаживать виноградники. Собрали первый урожай в прошлом году, из которого сделали тестовую партию вина как начало процесса по изучению нашего терруара. Наши специалисты смотрят на то, что получилось, как с этим работать. До продаж еще далеко.

- Когда первые виноградники посадите в Крыму?

У нас нет там земель.

- А когда появится первая земля?

Хороший вопрос. Не знаю.

В начале 2017 года у вас в Instagram появилось фото, на котором вы летите в самолете из Крыма, и подпись к нему: «Как всегда, что-то затеваем».

Мы, конечно, смотрим с большим интересом на Крым как на очень перспективную зону виноделия. Чего скрывать - на это все смотрят. Но в Крыму есть несколько проблем. Там очень мало свободных винопригодных земель, которые вам государство может продать или сдать в аренду. Рынок сельскохозяйственной земли в Крыму замер, его просто нет. Частники, которые скупили эти земли во времена еще украинской власти, оценивают ее в безумные деньги, потому что считают, что эта земля очень хороша для строительства коттеджей, домов, поселков и т. д. Но это такой маразм! Землевладельцы думают, что на этих огромных гектарах кто-то будет что-то строить. А никто там ничего строить не будет, потому что в Подмосковье столько не строят, а в Крыму-то кто станет в таком объеме? И вот они как собака на сене сидят, а государство пока ничего с этим сделать не хочет. Государство, я говорил об этом уже не раз, для развития виноделия в каком-то отдельном регионе должно создавать там специальные винные кластеры. Чтобы кто-то вообще пошел в Крым, надо чтобы были решены фундаментальные вопросы. Первое: расчистка земли нужна. Отобрать нельзя, но можно принудительно откупить ее назад, если она не используется три года. Откупить назад землю у этих нерадивых товарищей, дать им деньги и создать банк земли, пригодной для виноделия. Тогда и инвесторы появятся.

- В Крыму же часто идут аукционы по землям...

Да, но вы думаете, они все прекрасно подходят для виноделия? Я посмотрел уже много участков, потому что нас просили проконсультировать, да и нам самим было интересно, что за терруар в Крыму. Я могу сказать, что там очень много земель, в целом пригодных для виноделия, но реально не очень хороших и интересных. Но за неимением лучшего покупают и высаживают на таких землях. Другой большой вопрос, связанный с нашим приходом в Крым,- это санкции. Мы компания, которая ведет бизнес с международными партнерами. Мы как бы смотрим на Крым, но даже не знаем, как туда зайти теоретически, даже если нам предложат качественный земельный надел. Как туда идти сейчас?

- То есть вы будете ждать, когда вопрос со статусом Крыма окончательно решится в ту или иную сторону.

Мы просто пока не понимаем, как это можно сделать. Мы сильно зависим от международных финансовых инструментов, много работаем с западными банками, с российскими «дочками» западных банков. Если санкции прилетят, то эти банки с нами все отношения позакрывают. И как тогда быть? Очень надеюсь и верю, что все это разрешится в обозримом будущем и мы сможем приложить свои знания и энергию в части развития виноделия в России.

- Кроме Крыма есть еще Краснодарский край.

Туда мы не хотим идти.

- Почему?

То же самое: вы там видите много свободных земель? По приемлемым ценам?

- Говорят, что там продается чуть ли не все подряд: и виноградники, и производства.

Там много продается, мы даже смотрели, но это все для нас неинтересно. Во-первых, мы ничего не хотим покупать готовое, потому что у нас концепция greenfield. Я все люблю делать с нуля. Во-вторых, в Краснодарском крае сложный терруар. Мы считаем, что это достаточно рискованная зона виноделия, мы не хотим так рисковать: нам это не по карману.

- То есть пока вы будете заниматься российским вином только как дистрибутор?

Да, мы работаем с российскими виноделами: с «Золотой балкой», с «Раевским». У нас с ними прекрасные отношения, мы где-то им помогаем, консультируем в каких-то вопросах. Потому что мы видим рынок гораздо лучше, чем они. Мы бы рассмотрели и других виноделов, если они подходили бы нам по определенным критериям.

- Какая у вас сейчас доля российского вина в портфеле?

Микроскопическая, я даже не знаю. Ну сколько стоит «Золотая балка», сколько стоит «Раевское»? Это до 500 руб., до 1 тыс. руб. Это очень мало по сравнению с импортом: где-то ноль целых сколько-то десятых.

Ожидалось, что в текущем году в России запустится онлайн-торговля алкоголем. Если все же это когда-нибудь случится, как, на ваш взгляд, поменяется рынок?

Первое, что нужно понимать: интернет-торговля алкоголем нужна государству не потому, что это еще один канал цивилизованной продажи, хотя и это важно. Важно тут совсем другое, а именно то, что у нас по статистике только 2% продуктов питания продаются в интернете от общего объема продаж, в то время как в мире эта доля достигает 10–12% и продолжает расти! Почему у нас не продаются продукты питания в интернете? Потому что к этим товарам не хватает в корзине потребителя более «тяжелых» товаров, более дорогостоящих. А именно алкоголя. К чему это приводит? К тому, что у оператора интернет-торговли продуктами питания доход от заказа клиента порой даже не перекрывает операционные расходы. Как тут развиваться? В результате этот сегмент торговли не растет и нет конкуренции с большим ритейлом. Ведь построить большую федеральную сеть магазинов под силу только единицам, а сделать эффективный интернет-магазин по торговле продуктами в крупном городе могут уже многие! Отсюда и отсутствие понижения цен сетями, ведь им не с кем конкурировать. Друг с другом они всегда могут договориться, а вот с сотнями интернет-магазинов - уже нет. И вот это уже реальная конкуренция! Соответственно, у потребителя даже нет шанса получить товары дешевле, а у государства фактически полностью отрезан такой глобальный канал, как интернет-торговля продуктами, который во всем мире очень сильно влияет на ценообразование в большом ритейле. Второе: нужно понимать, что закон о легализации интернет-торговли алкоголем - это закон, направленный на то, чтобы те потребители, которые хотят приобрести что-то интересное или необычное, могли иметь такую возможность. Ведь в супермаркетах ассортимент ограничен, а палитра алкогольной продукции очень велика. Здесь я в первую очередь говорю о качественном и редком алкоголе. Да и для многих малых производителей, в основном виноделов, пропасть на полки магазинов практически невозможно, и для них это возможно единственный потенциальный канал продаж конечному потребителю. Это тоже очень важно в свете желания государства добиться существенного развития отечественного виноделия. Многие ошибочно воспринимают этот закон как закон, который направлен на то, чтобы разрешить в интернете водку вагонами продавать. Никто этим заниматься в интернете не будет. Тем более при той схеме регулирования и контроля, которую мы разработали совместно с Росалкогольрегулированием, Минфином, Минпромторгом и Минсвязью. Себе дороже будет. К тому же как конкурировать с серым и черным рынками, которые безо всякого закона продают алкоголь в интернете, если легальные производители и импортеры лишены этой возможности? Кого мы поддерживаем отсутствием этого загона? Легальных или нелегальных игроков? В США, например, некоторые винные хозяйства до 60% продаж делают через интернет-подписку, минуя каналы дистрибуции. И Америка не препятствует этому, потому что у этих ребят доступ в рестораны и магазины порой ограничен.

- В чем препятствие принятия закона?

Глобальных препятствий вроде нет, вроде все в целом за закон. Нужно, чтобы кто-то его внес на рассмотрение в Госдуму - депутаты или правительство, над этим сейчас и работаем. Законопроект со всеми в правительстве согласован, кроме пока Минздрава, который традиционно имеет особое мнение, считая, что закон повысит доступность алкоголя для молодежи. По статистике весь алкогольный интернет-бизнес в мире - это потребитель в возрасте 25–45 лет с достаточно высоким уровнем дохода, это вообще не 18-летние. Как интернет повысит доступность алкоголя, если сегодня заказал - завтра получил? Какая здесь доступность? Алкоголь доставляется с лицензированного склада, находящего где-то не близко, надо еще и все процедуры ЕГАИС пройти, а это совсем не быстро. Мы обсуждали, что потребуется минимум три-четыре часа, чтобы заказ привезти. Да проще в ближайший магазин сбегать, если я хочу догнаться. Интернет-торговля никак не может быть каналом, который повысит доступность. Доступность - это другое, доступность - это визуальный контакт с продуктом на каждом углу. Вот если мы разрешим снова алкоголь в палатках и ларьках продавать - вот это будет доступность.

- Вы переименовали большую часть ваших винотек Grand Cru в SimpleWine. Зачем?

Сеть винотек Grand Cru начала развиваться в 2003 году как маленькая сеть таких суперпрофессиональных винотек для ценителей. Рынок был таким, что массового увлечения вином еще не было. Поэтому и название, и формат винотек подходили моменту. Так продолжалось около восьми лет. Начиная примерно с 2011 года общая картина винного потребления стала стремительно меняться. Вино стало модным, все больше людей им интересовались, стали открываться в большом количестве демократичные винные бары - началось, одним словом, активное движение. Я за всем этим внимательно следил. У нас к началу 2015 года уже было порядка десяти винотек - восемь в Москве и две в Питере, а также два винных бара. Я понял, что наша изначальная концепция больше не подходит изменившемуся рынку, да и название Grand Cru тоже. Поэтому мы не только сделали ребрендинг винотек, переименовав их в SimpleWine, но и полностью обновили дизайн и концепцию. Мы сделали качественные, но при этом достаточно демократичные винотеки, в которых цена на вина начинается примерно с 700 руб. за бутылку и все продается по цене нашего базового прайс-листа. Это такие винотеки, куда по идее должны прийти те, кому выбор в супермаркетах стал уже маловат и кому хочется поговорить с кавистом, начать покупать как-то более осмысленно, возвращаться с обратной связью о винах в то место, где его лично хорошо знают. Только винный бар Grand Cru на Бронной в Москве сохранил свое имя и живет отдельной жизнью, так как после недавнего расширения и реновации этот гастрономический винный бар уже никак не вписывался в новую концепцию сети винотек.

За 2015–2017 годы мы уже открыли порядка 20 новых винотек и вскоре откроем еще 3. Сейчас у нас около 30 винотек, из них 4 в Питере, одна в Ростове-на-Дону, а остальные в Москве. Наверное, в этом году откроем еще штук пять в Москве и еще парочку в Питере. Там мы хотим иметь семь-восемь магазинов, чтобы полностью накрыть город. Питер - специфический: там географически все не как в Москве, бизнес растет, но не так быстро, как в столице. Потом у нас несколько месяцев работает винотека SimpleWine в Ростове-на-Дону. Мне очень важно посмотреть на потенциал регионального магазина, насколько люди его воспримут, какие будут продажи, как они будут расти от года к году. Потому что с точки зрения регионов наш магазин кажется очень люксовым, возможно, даже пафосным, но на самом деле это совсем не так. Достаточно просто войти в него и начать общаться с кавистом.

- В каких-то еще российских городах будете открываться?

Я пока не вижу потенциала для открытия винотеки в каждом полумиллионнике: там нет достаточного количества клиентов. Думаю, на ближайшие несколько лет это будут Москва, Питер, плюс города-миллионники, в которых будет по два магазина на город, в некоторых, может быть, три. Но это, скорее всего, задача где-то 2020 года и далее. На 2018–2019 годы задача - завершить развитие в Москве и Питере.

- А собственные рестораны развивать хотите?

Мы не рестораторы, у нас нет идеи развивать ресторанный бизнес как бизнес-проект. SimpleWine & Bar - это точка, которую мы открыли для того, чтобы, видя интерес людей к Grand Cru, дать им возможность попробовать интересную еду и вино в более привлекательном ценовом сегменте. Там блюда в среднем стоят 400–600 руб., а бокал вина начинается с 300 руб., что очень демократично. У нас нет желания развивать сеть таких баров - это очень сложный бизнес. Мой первый ресторан был открыт 20 лет назад - бильярдный клуб Baskerville, сейчас он Parkhouse называется. Так что опыт есть и понимание всех сопутствующих проблем тоже.

- Уже не ваш?

Мой до сих пор. Так что я знаю все тонкости и сложности ресторанного бизнеса. Это очень непростой бизнес, гораздо менее системный и более тонкий. Где вроде бы система понятна, но все настолько должно быть всегда правильно, настолько все зависит от человека.

- Можно же заходить на ресторанный рынок с более опытными партнерами.

С одной стороны - да. Но с другой, поскольку мы здесь не ставим перед собой амбициозных целей по зарабатыванию денег, далеко не каждому партнеру нужен такой проект. Может быть, в Москве мы откроем еще один ресторан, но все очень зависит от локации и предложения. Как был открыт SimpleWine & Bar на Неглинной? Мы не искали место. Прилетел вариант, посмотрели, подумали - действительно, может быть, в этом месте мы можем это сделать. Когда я открываю свой бар, у меня душа болит: я начинаю переживать, париться о флористике, о том, что на стене висит, какая туалетная бумага, какие салфетки, как пахнет мыло. Я начинаю этим заморачиваться, потому что мой бар - это уже personal story, это все между мной и вами, понимаете? Либо там все делается, как надо, либо разваливается. Аркадий Новиков, Александр Раппопорт, Боря Зарьков, Андрей Делос, братья Васильчуки и многие другие, у кого большие системные ресторанные компании, они же за годы создали эти механизмы контроля, отстроили управленческие команды, систему снабжения, и поэтому у них много проектов. Но они и занимаются практически только этим бизнесом. А мы не про это.

Каширин Максим Сергеевич

Личное дело

Родился 15 июля 1967 года в Москве. Окончил Московский авиационный технологический институт имени Циолковского по специальности «металлургия и технология сварочного производства» (1989). Учился в аспирантуре Московской государственной академии тонкой химической технологии им. М. В. Ломоносова.

В 1994 году основал и возглавил компанию-дистрибутор вина Simple. В 1999 году основал школу вина «Энотрия». В 2003 году открыл сеть винных бутиков Grand Cru. Вице-президент «Опоры России», член Общественного совета Минпромторга России.

Командор ордена «За заслуги перед Итальянской Республикой», кавалер ордена «За заслуги перед Французской Республикой» в области сельского хозяйства, отмечен благодарностями президента, правительства и профильных ведомств России.

ООО «Компания “Симпл”»

Company profile

ООО «Компания “Симпл”» была основана в 1994 году предпринимателями Максимом Кашириным и Анатолием Корнеевым. Занимается импортом и дистрибуцией вин, шампанского, крепких напитков, барных аксессуаров, изделий из стекла и хрусталя. Безалкогольным сегментом занимается подразделение Simple Waters. Компания сотрудничает более чем с 450 производителями из 42 стран. В России действует сеть винотек и винных баров SimpleWine (22 - в Москве, три - в Московской области, пять - в Санкт-Петербурге и одна в Ростове-на-Дону). В 1999 году компания открыла школу вина «Энотрия», в 2007 году - туристическое агентство Simple Travel. С 2016 года компания выпускает премиальную водку «Онегин». С 2017 года проводится Simple Congress для профессионалов рынка и Simple Wine Fest для потребителей. В штате компании работает более 1 тыс. человек. Офис головной компании - ООО «Симпл Групп» - располагается в Москве. 99% ее акций принадлежат Simple Wine Holdings Ltd, зарегистрированной на Кипре; 0,8% - Максиму Каширину; 0,2% - Анатолию Корнееву. Выручка ООО «Компания “Симпл”» за 2016 год - 9,65 млрд руб., чистая прибыль - 375,3 млн руб. Гендиректор - Максим Каширин.

Интервью взял Олег Трутнев

Наш корреспондент Ксения Пономаренко, изучающая бизнес в Columbia Business School, в качестве «внеклассной работы» общается с влиятельными фигурами российской деловой индустрии. Новым собеседником Ксении стал основатель компании Simple Максим Каширин

М аксим Каширин — опытный предприниматель и человек, который привил России вкус к хорошим винам. Бизнесом г-н Каширин начал заниматься еще в перестроечные времена, успешно миновал кризис 1998 и 2008 годов, стал вице-президентом влиятельной общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА России», руководителем Комитета по вопросам торговли и Комиссии по алкогольной и винодельческой промышленности, а заодно обладателем престижных титулов — командор ордена «За заслуги перед Итальянской Республикой», кавалер ордена «За заслуги перед Французской Республикой» и «Посол Белого трюфеля».

Вы в бизнесе не новичок. Как оцениваете то, что происходит в стране последние несколько месяцев?
Сейчас мы играем в такую игру: планируем свои расходы, но не знаем, сколько будет стоить доллар завтра, соответственно, не знаем, сколько будет стоить продукт и какие компании останутся на рынке. Легче всего сократить издержки, сложнее — выстроить новую коммерческую политику и заглянуть в будущее. Многие вопросы, ответы на которые могли бы пролить свет на то, как должен вести сейчас себя бизнес в России, остаются открытыми: что будет с ценами на нефть, как будет развиваться ситуация на Украине, как будут реагировать на все эти процессы правительство и ЦБ. В любом случае я смотрю на ситуацию спокойно, у всякого кризиса есть свои возможности. Есть шанс реализовать свои преимущества, изменить сложившиеся стереотипные коммерческие и иные подходы.

В 98-м году у нас вообще не было отгрузок. Все моментально обрушилось. Кризис случился в августе, и только в октябре мы восстановили продажи. Весной постепенно начались улучшения, а осенью 1999 года продажи пошли полным ходом. Нынешний кризис совсем другой — полагаю, понадобится от 3 до 6 месяцев для того, чтобы четко увидеть рынок и новую экономику.

У вас в компании существует туристическое направление. Как считаете, оно будет пользоваться спросом в ближайшие годы или о гастротуризме стоит забыть?
Все не так драматично, как, например, в 1998 году, когда «заснул — было 6 рублей, проснулся — стало 21 рубль». Сейчас ситуация другая: от 33 рублей мы постепенно приехали к 60—65 рублям, резкий скачок был только в самом конце. Сегодня зарплаты в долларовом эквиваленте потеряли гораздо меньше, чем тогда. Но, с другой стороны, и цены были совсем иными, не было потребительских кредитов, не было вот этого ужаса, который есть сейчас.

Резюме следующее: пугаться не надо, все вернется. Я предполагаю, что те страны, которые хотят принимать наших туристов, понизят цены или разработают специальные предложения. Европа уже поняла, что нет больше русских с толстыми кошельками. И слава Богу! Из-за нас везде все стало очень дорого. Так что кризис — это неплохо. Он заставляет переосмыслить ценности. Единственное, чего я опасаюсь, — это то, что произойдет отделение России от мира. Но я надеюсь, что до этого не дойдет.

Ваша продукция уже подорожала на 25 %, это так?
Не совсем так. С 1 апреля по 1 декабря 2014 года мы не меняли цены. Потом запланировали корректировку в 2 этапа: частично успели поменять цены 1 декабря 2014 года, а второй этап запланировали на 15 декабря (понедельник). В пятницу заранее сделали внутренний перерасчет по курсу примерно 65 рублей за евро (а были мы на уровне 52 рублей). В понедельник мы делаем этот курс рабочим и — шарах! Случился резкий обвал рубля. Нам пришлось приостановить поставки, чтобы осмотреться 2—3 дня и понять, как будет развиваться ситуация дальше. Я считаю, что лучше вовсе не продавать товары, которые чего-то стоят, чем раздавать их бесплатно или по необоснованно завышенным ценам. Если этот товар ликвиден, как в нашем случае, и у него нет срока годности, лучше переждать. Продавать в минус мы всегда успеем.

Сегодня мы работаем по внутреннему курсу, который фиксируем на своем сайте, — в интересах клиентов он сознательно ниже курса ЦБ РФ. И если курс рубля пойдет вверх, то мы будем снижать цены.

«Европа уже поняла, что нет больше русских с толстыми кошельками. И слава богу! Из-за нас везде все стало очень дорого».

При таком развитии событий какая категория вина будет популярна?
Дешевая и очень дорогая. Люди с высоким уровнем дохода, для которых дорогие и хорошие вина являются частью рациона, будут покупать их и в кризис. А средний сегмент будет отсутствовать. Целевая аудитория этой категории либо уйдет вниз, либо вообще перестанет покупать вино.

Давайте вернемся в ваше прошлое. Расскажите о том, как вы смогли создать такой успешный и красивый бизнес несмотря на все сложности.
В конце 1990 года я понял, что мне надо бросать аспирантуру, потому что моей стипендии в 130 рублей хватало максимум на пару дней. По идее, надо было уезжать, но кому я тогда был нужен на Западе? Это сегодня там готовы принимать наших специалистов — мы доказали, что можем и умеем. В итоге я начал заниматься всем подряд — никакого начального капитала не было, разумеется. А что может делать человек, у которого денег нет? Только перепродавать.

Если говорить про винный бизнес — он не был создан с нуля. Я начинал с торговли компьютерами, факсами и ксероксами. Когда не хватало денег, «бомбил» на машине. В 22 года у меня уже был ребенок, мне нужно было кормить семью. То есть вся эта советская и постсоветская активность прошла через меня. Поэтому я знаю цену каждой копейке.

Но в определенный момент мне захотелось построить действительно системный бизнес. При наличии лицензии ЦБ тогда еще разрешал продавать товары в условных единицах, и я решил открыть валютный магазин. Пришел в один банк с бизнес-планом, который был сделан просто — на 3 листочках, получил деньги. Так появился продуктовый супермаркет на Ленинградке. В какой-то момент я понял, что очень хорошо продается алкоголь, — он составлял около 40 процентов всей выручки. И по стечению обстоятельств в то же время я познакомился с Анатолием Корнеевым через одного своего покупателя, который ходил ко мне каждый день. До этого Анатолий работал в компании, которая поставляла вина в СССР для Внешпосылторга, магазинов «Березка» и для обслуживания иностранцев. Мы встретились, поговорили и начали работать вместе. С этого все и началось.

Вином я стал заниматься по трем причинам. Во-первых, это довольно эстетский бизнес, что мне всегда очень нравилось. Во-вторых, я понимал, что в стране вином никто, кроме меня, в ближайшее время заниматься не будет, — это не очень быстрый по оборачиваемости рынок и не супердоходный, к тому же требует достаточно глубокого знания истории, культуры и языков. В-третьих, я знал, что нигде в мире у виноделов нет своих дистрибьюторских структур, на всех рынках вина продаются через локальных игроков. И тогда уже было понятно, что вместе с Россией, которая в то время находилась в самом низу своего экономического состояния, будет развиваться и качество жизни населения: появятся новые рестораны, новые гостиницы, а у людей появится возможность больше путешествовать. То есть мы находились в выгодном положении.

В кризис 98-го мой супермаркет умер. Я перепрофилировал его в магазин детского питания, но это было неинтересно и неприбыльно. А вот винный бизнес начал расширяться — в 2000 году я стал понимать, что надо сворачивать все лишнее и концентрироваться на вине.

«я понимал, что в стране вином никто, кроме меня, в ближайшее время заниматься не будет, — это не очень быстрый по оборачиваемости рынок и не супердоходный...»

Вы занимаетесь благотворительностью и организовали красивый проект под названием «Белый трюфель». Расскажете об этом?
В 2006 году по рекомендации ведущих винодельческих семей Пьемонта ассоциация коммуны Гринцане-Кавур (итал. Grinzane Cavour) наградила меня титулом «Посла Белого трюфеля» за продвижение пьемонтской эногастрономической культуры. Эта премия, как правило, присуждается только лучшим поварам мира, часто награжденным звездами Michelin, которые продвигают эногастрономическую культуру Пьемонта в мире. Я растрогался и воспринял это как аванс. А чтобы оправдать доверие, придумал благотворительную историю под названием «Белый трюфель». Уже несколько лет подряд мы организуем платный эногастрономический ужин с лучшими винами Италии, прекрасными блюдами, приготовленными лучшими поварами Москвы. Вина, трюфель, изысканные блюда — все это бесплатно, так как основная задача проекта — собрать средства для лечения тяжелобольных детей из разных регионов России. Чтобы стать гостем ужина, нужно купить билет — таким образом наши друзья, клиенты и партнеры могут поучаствовать в общем важном деле и направить деньги на благотворительные цели.

Сначала мы работали с разными фондами, потом остановились на «Линии жизни». И за 8 лет собрали более 20 миллионов рублей и помогли более чем 80 детям из разных регионов России. Я очень рад, что благотворительный ужин «Белый трюфель» стал достаточно заметным событием в жизни Москвы. Его многие ждут и заранее бронируют билеты.

Напоследок хочу попросить вас дать рекомендацию всем желающим начать бизнес, связанный с виноделием в России.
У нас частными инвестициями сложно построить винодельческий бизнес с нуля — нужна поддержка государства. К тому же это не быстрый бизнес. Даже если у вас в распоряжении оказались виноградники, скорее всего, они все были посажены в советские времена и их все нужно выкорчевывать или пересаживать, потому что тогда не учитывались почвенно-геологические факторы. Если сейчас все делать по правилам, то первый оборот случится только через 7—8 лет. Представляете, сколько денег и энтузиазма вам понадобится? Это невероятные инвестиции. Почему на Западе рождается так много хозяйств? Потому что на Западе многие владельцы отдавали свои владения в управление известным винным домам. А когда в их семьях рождались дети, им давали соответствующее образование. Таким образом, сейчас поколение сорокалетних разбирается в вине лучше многих специалистов и может управлять собственным хозяйством без вмешательства крупных домов. К тому же в Европе государство выделяет деньги виноделам.

Если же говорить про импорт вина в Россию, то на этот рынок могут зайти компании, которые готовы к большим инвестициям и имеют соответствующую команду специалистов. Когда мы все начинали, не было такой конкуренции, были абсолютно другие экономические условия, все было проще.

Вы верите в крымское вино?
Верю. Это уникальная природная зона с большими перспективами. Но то состояние, в котором сейчас находится большинство виноградников в Крыму, никак не соответствует потенциалу этих терруаров. Чтобы все восстановить и привести в порядок, потребуются годы — это огромный национальный проект. Крымский регион больше французского Бордо, частными инвестициями этот проект не поднять, здесь государство должно серьезно и грамотно участвовать. Но кто сейчас туда пойдет?! Как только вы переступите границу, вы сразу попадете под санкции, поэтому все ждут, что будет дальше. Я надеюсь, что уже через 2—3 года в Крыму что-то начнет в этой части серьезно меняться, а первые настоящие итоги мы сможем увидеть через 10—15 лет.